Portal del Contribuyente del Ayuntamiento de Madrid

Tradicionalmente, las Administraciones Públicas se han ocupado poco de la comunicación, auténtico puente de conexión entre el servicio público y los ciudadanos, e imprescindible para que estos conozcan y valoren su actuación, contexto y cultura.

En esta falta de interés de la Administración por comunicarse efectivamente con los beneficiarios de su actuación, quizá haya pesado la inercia de una actuación administrativa ejercida desde el ángulo de la soberanía de los poderes públicos y poniendo a éstos en el centro; una actuación revestida de potestades donde la noción de interés público generaba sobre aquella una presunción de primacía ante la que cedía cualquier interés particular. La larga travesía desde las leyes administrativas de la década de los años 50 del pasado siglo marca una senda de contención para las Administraciones y de garantías para los administrados (por todas ellas, el desarrollo de la jurisdicción contencioso-administrativa y las normas de procedimiento) que recibe el espaldarazo definitivo con la Constitución Española de 1978, merced al reconocimiento de los derechos fundamentales, los principios de actuación de la Administración Pública o la creación del Tribunal Constitucional.

El trecho recorrido en el presente siglo nos pone ante los ojos una evolución aún más rápida que la acontecida en décadas pasadas. Principios de actuación como el de transparencia o rendición de cuentas nos hablan de una Administración que ya no está en el centro sino en la medida en que sirve a los intereses de los ciudadanos, auténticos protagonistas de la escena. La aparición de principios de ética pública y de valores de los empleados señalan el inicio de un nuevo capítulo histórico en que importa no sólo que la Administración actúe conforme al procedimiento establecido sino también que lo haga conforme a criterios finalistas y de proporcionalidad en sus efectos, con responsabilidad concreta del funcionario actuante, y que, por supuesto, todo ello pueda ser escrutado por cualquier observador. En este contexto, es obvio señalar que las Administraciones están obligadas a comunicarse con el ciudadano, a hacerse entender e influir por él y por la sociedad en su conjunto.

Es más, el avance de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones vienen determinando no sólo una adaptación de los procedimientos y canales administrativos sino, más allá, el surgimiento de una sociedad crecientemente exigente que, contagiada por el ambiente de inmediatez, se exaspera ante cualquier dilación administrativa y reclama una buena administración como derecho. Un ciudadano al que no le bastan ya explicaciones como las vacaciones veraniegas de la mitad de plantilla para justificar una demora de media hora ante la ventanilla, y al que no le es ya suficiente con garabatear nerviosamente su protesta en el formulario de quejas y reclamaciones que le ofrece el funcionario, sino que expresará su disconformidad enérgicamente en redes sociales para descrédito de la Administración concernida.

Por ello, una sociedad exigente reclama una Administración que comunique con claridad el contenido y condiciones de sus servicios, que se abra al exterior y sea permeable a los cambios que se producen fuera, y se exprese con la finalidad sincera de ser entendida. Esta actitud abierta resulta imprescindible para que la imagen social de la Administración esté a la altura de su aportación real de valor y cobre la credibilidad que su actuación merece.

Por poner un ejemplo, una frecuente crítica hacia los procesos selectivos de acceso al empleo público parte de comparar los 2 meses de un proceso para un empleo en la empresa privada con los más de 12 meses que con frecuencia tarda en seleccionar personal cualquier Administración. No seré yo quien justifique la duración de las oposiciones, ordinariamente excesiva, pero lo cierto es que nadie se ha parado a explicarle a la sociedad que no podemos realizar una comparación como esa en términos de igualdad, porque en el empleo público estamos obligados a respetar los principios de igualdad, mérito y capacidad, debemos garantizar incluso bajo revisión jurisdiccional que entran los que son objetivamente mejores, tenemos que poner especial cuidado porque la decisión de contratar en el empleo público, frente a lo que ocurre en el privado, suele ser irreversible, y, en definitiva, porque estamos llamados a conseguir a los mejores profesionales para que estén al servicio de todos. Dicho de otra forma, no pretendamos que el ciudadano de a pie comprenda la duración de nuestros procesos si no le hemos explicado el por qué y el para qué de los mismos.

Palabras y conceptos que para generaciones anteriores eran parte de la cultura general (oposiciones, temario, tribunales…) escapan al conocimiento, y, lo que es peor, a la comprensión de la generación Z. ¿Cómo queremos que entiendan conceptos administrativos que ya no son familiares para la mayoría de nuestros jóvenes? En lugar de quejarnos de la incomprensión de la sociedad o el alejamiento de los jóvenes, ¿no deberíamos ser las Administraciones Públicas quienes hiciésemos el esfuerzo de hacernos entender? Una sociedad avanzada y abierta requiere una Administración proactiva y locuaz. Estamos en la era de la comunicación y las Administraciones no estamos al margen. Comuniquemos.

Y comuniquemos bien. Las personas no siempre hablamos, y sin embargo siempre comunicamos, porque hablan nuestras palabras, pero, mucho más, hablan nuestros ojos, nuestra postura corporal, nuestra entonación e incluso nuestros silencios. Lo mismo sucede con las organizaciones y, por supuesto, con las Administraciones Públicas. Nos expresamos a través de normativa, decretos, resoluciones y actos, pero, mucho más, a través de los efectos de aquellos sobre la vida de la gente, a través de la actitud proactiva o pasiva del funcionario que nos atendió presencialmente en la oficina, la entonación telefónica de la auxiliar de información, el funcionamiento de la página web y, por supuesto, a través de lo que no contamos, nuestro silencio, nuestra falta de relato sobre el valor que aportamos a la sociedad. Seamos conscientes de todo ello y pasemos a comunicar bien. Revirtamos este silencio para establecer de nuevo una conexión efectiva con la gente a la que servimos. ¿Es posible hacerlo?

Madrid Talento, innovar para contar con los mejores en el servicio público

El Ayuntamiento de Madrid está desarrollando una iniciativa, denominada Madrid Talento, con la que quiere hacer un esfuerzo de acercamiento a la sociedad, gestionando el cambio hacia un nuevo paradigma de gestión acorde al contexto en que vivimos. Madrid Talento es la estrategia de gestión de personas al servicio de la ciudad, con la que el Ayuntamiento persigue contar con los mejores profesionales en el servicio público municipal, atrayendo a la nueva generación de talento y cuidando la experiencia de empleado de quienes hoy conforman su plantilla. Con este propósito, desarrolla un lenguaje novedoso y eficaz, que resulte atractivo a los jóvenes, inteligible a los ciudadanos e inspirador para los 28.000 empleados municipales.

2.1 La Estrategia de transformación de la gestión de recursos humanos en el Ayuntamiento de Madrid 2020-2023

La Estrategia de transformación [1] de la gestión de recursos humanos del Ayuntamiento de Madrid 2020-2023 marca el inicio de la política actual de gestión de personas en el consistorio madrileño. Rubricada en diciembre de 2019 por el alcalde José Luis Martínez-Almeida y los representantes de los sindicatos representados en la mesa general de empleo (UGT, CCOO, CSIF y CITAM), la Estrategia de transformación se propone afrontar los graves problemas que, en aquel momento, padece el empleo municipal. De acuerdo con el diagnóstico consensuado, el Ayuntamiento padecía problemas graves tales como el retraso en la ejecución de las ofertas de empleo público, la exasperante lentitud de los procesos selectivos, la deficiente planificación de puestos y perfiles, la dispersión corporativa, una elevada temporalidad y unos procedimientos en materia de personal excesivamente burocratizados y faltos de digitalización.

Como respuesta a estos problemas, la Estrategia recoge un total de 98 medidas divididas en 4 ejes. El primero se refiere a la mejora de la planificación a medio y largo plazo de los recursos humanos, el segundo a la gestión del empleo público y la mejora de las relaciones laborales, el tercero a la transformación digital y, por último, el cuarto a las personas a través de la puesta en valor de la plantilla. La Estrategia se impulsa por el área delegada de hacienda y personal, actual área de economía, innovación y hacienda, bajo la responsabilidad de Engracia Hidalgo, correspondiendo su ejecución en particular a la coordinación general de presupuestos humanos y, dentro de ella, a la dirección general de planificación de recursos humanos, la dirección general de costes y gestión de personal y la dirección general de función pública. En la primera de las direcciones generales, se crea en estructura la subdirección general de transformación de la gestión e inspección de los servicios, a la que se atribuye el seguimiento y evaluación de la ejecución de la Estrategia y, en esa medida, la gestación de las iniciativas innovadoras para la gestión del cambio en la organización.

Los objetivos de la Estrategia pueden darse por conseguidos completamente, aunque su validez ha trascendido a los años para los que fue aprobada, por cuanto viene marcando desde entonces el rumbo de la política de personal en sus orientaciones generales. El Balance de ejecución a los 3 años de vigencia (2020-2022) destaca las 30 principales transformaciones conseguidas en el período, entre las que se encuentra la creación de un cuadro de mando de indicadores de recursos humanos, mejorar la planificación a través de las ofertas de empleo público y las relaciones de puestos de trabajo, activar la selección municipal, acometer el proceso de estabilización de empleo temporal, reforzar las relaciones laborales, regular el teletrabajo, crear la escuela virtual de formación, potenciar la promoción interna, aprobar protocolos como el de acoso o agresiones de terceros, reforzar la cultura de la prevención de riesgos laborales, impulsar la digitalización en tramitación de personal y el inicio de los procesos selectivos para personas con discapacidad intelectual [2].

Si tuviera que resaltar las principales claves que explican su éxito, resaltaría, primero, un firme apoyo institucional al más alto nivel; segundo, el amplio consenso con los representantes de los trabajadores; tercero, la dotación de recursos humanos y presupuestarios adecuados, suficientes y específicos para su ejecución; cuarto, la asignación clara de responsabilidad sobre cada medida y la atribución de seguimiento a la unidad señalada con rendición pública de cuentas semestral; quinto, la rapidez en la elaboración y aprobación de la Estrategia, en los seis primeros meses del mandato; sexto, la aprobación conjunta de un plan de choque, que permitió ver el cambio de timón con resultados tangibles de un modo inmediato; y, por último, la voluntad sostenida en el tiempo de resolver los problemas y mejorar la gestión de personal del Ayuntamiento de la capital. 

2.2 Madrid Talento, contar con los mejores

Tramitar un procedimiento administrativo no suele ser una experiencia emocionante (salvo para algún experto especializado cuyo disfrute intelectual radique quizá en el perfeccionamiento de los trámites previstos en la norma). Es evidente que un funcionario tiene que seguir el procedimiento, pero también lo es que su finalidad no debe ser esa, sino conseguir la satisfacción prevista por la norma, es decir, que el ciudadano consiga la licencia de actividad para poner en marcha su restaurante o acceda a percibir la ayuda social correspondiente. Seguir el procedimiento no es el fin, sino el medio, el cauce para alcanzar la aportación de valor social prevista en cada caso. Del mismo modo, tramitar procedimientos de personal no debería ser un fin en sí mismo, como tampoco digitalizarlos ni agilizarlos. Todos ellos son fines loables, qué duda cabe, y de hecho estos últimos constituyen en sí mismos proyectos en los que llevamos invertidas muchas horas en nuestro equipo, pero no constituyen nuestro propósito ni el fin que nos mueve e ilusiona.

Nuestro objetivo final es que el Ayuntamiento de Madrid cuente con los mejores profesionales a su servicio para que nuestra ciudad sea cada día mejor. Para perseguir este propósito, nace Madrid Talento como un fruto de la Estrategia de transformación de la gestión de recursos humanos 2019-2023, aunque con personalidad propia dentro de la misma y vocación de permanencia. Su puesta de largo se celebra el 21 de septiembre de 2021, con la presentación del proyecto a cargo del alcalde Martínez Almeida y la delegada del área, Engracia Hidalgo.

Madrid Talento surge como una llamada a volver a apasionarnos con la vocación que nos trajo aquí, la vocación de servicio público, y volcarla sobre las personas al servicio de la ciudad. De aquí, de esta centralidad de las personas en el proyecto, nace la ilusión de innovar, de gestionar el cambio, de generar cultura corporativa, orgullo por lo que hacemos… y todos esos conceptos que sí ilusionan. Y de ellos, como derivada necesaria, nacerá la mejora de la gestión, la ordenación de la tramitación, la agilización de los procesos y su digitalización, como proyectos que cobran vida cuando los alumbra y da calor el propósito.

Contar con los mejores implica pensar en el empleado en su recorrido completo de carrera. Por eso, Madrid Talento ordena sus actuaciones en torno a cuatro ejes (planificar, atraer, seleccionar y cuidar) que marcan el iter del empleado desde que planificamos el perfil profesional que necesitamos, hasta que conseguimos atraerlo para que prepare una oposición y lo seleccionamos, con la finalidad de que se incorpore al servicio municipal y ahí podamos acompañarlo, manteniendo alto su espíritu de servicio, desde la acogida hasta la jubilación.

Primero, se trata de afrontar el cambio generacional, planificando los perfiles profesionales que vamos a necesitar durante la próxima década. Esto pasa por sacudirse la inercia de sustituir con iguales características a cada empleado que se jubila por uno que se incorpora, e ir a un modelo en que no podemos dar nada por supuesto y cada sustitución debe ser evaluada desde la presunción de que el perfil que necesitamos ya no va a ser el mismo. En esta línea, hemos simplificado la compleja planta de categorías profesionales, reduciéndolas desde las 256 anteriormente existentes hasta las 148 actuales, reconducidas a una veintena de familias profesionales, que facilitan enormemente la gestión de la selección, la formación y la promoción interna de los empleados municipales. Para hacer posible esta gestión de un modo coherente, hemos descrito las competencias profesionales necesarias para el desarrollo de cada una de las categorías, y hemos incorporado todos los elementos necesario para el relevo generacional (edad, vacantes, nuevos servicios, procesos selectivos en marcha…) en una matriz que sirve de base para las decisiones sobre incorporación de nuevo personal.

Segundo, una vez determinados los perfiles profesionales necesarios, nos aplicamos a atraer a los candidatos que los tienen. Desde luego, ha dejado de ser evidente que vamos a encontrar los opositores que necesitamos, lo que nos ha llevado a impulsar una línea de acción específica para atraer talento. A esto nos referiremos con más amplitud a continuación.

Tercero, hemos de seleccionar a los candidatos con toda la precisión y agilidad que sea posible. Para ello, creamos la comisión permanente de selección en 2020, modificamos las bases de los procesos selectivos, abrimos una bolsa de miembros de órganos de selección que pasan por una formación habilitante, ampliamos los espacios para el desarrollo de ejercicios, aprobamos nuevos baremos de remuneraciones con incentivos para la agilidad e instauramos el funcionamiento de los órganos de selección con medios electrónicos que posibilitan que, a día de hoy, los tribunales funcionen y se reúnan ordinariamente on line y que todos los trámites de los procesos, desde la convocatoria hasta la toma de posesión del funcionario que ingresa, se efectúen de manera electrónica. Sin duda, toda esta infraestructura ha permitido activar la selección municipal para favorecer la incorporación de nuevos funcionarios a la plantilla. Si en 2018 contábamos solo con 131 empleados menores de 30 años, en enero de 2025 contamos con 462, y por primera vez en años, hemos logrado revertir la tendencia de envejecimiento de la plantilla, con una edad media de 50,6 años.

Cuarto, Madrid Talento cuida y acompaña al empleado en toda su vida administrativa, a través de un completo itinerario que se inicia en la acogida y el mentoring, continúa con la formación y la promoción interna y le hace crecer de manera continuada reforzando la cultura corporativa y ofreciendo reconocimiento, bienestar, valores y propósito. Proyectos apasionantes como la creación de la escuela virtual de formación, la capacitación digital y en inteligencia artificial, la inclusión de personas con discapacidad intelectual en la plantilla, la accesibilidad y atención a neuro divergencia, la escucha a través de encuestas de compromiso y satisfacción, el impulso a los proyectos y talentos de los empleados, etcétera, han creado una auténtica política de gestión de personas al servicio de Madrid.

A la altura de 2025, Madrid Talento es una estrategia más que consolidada, con redes internas de empleados que dan vida al proyecto, como embajadores voluntarios, mentores, formadores, agentes de selección…, una amplia conexión en materia de gestión de personas e innovación tanto en el ámbito público como en el privado y distintos reconocimientos: distinción del área de servicios sociales 2022 por la inclusión de personas con discapacidad intelectual, premio del Grupo IMm a la excelencia en la gestión del cambio organizacional 2023, o el premio Novagob excelencia 2024 a los voluntarios Madrid Talento.

[1] Enlace al texto de la Estrategia: transparencia.madrid.es/FWProjects/transparencia/PlanesYMemorias/Planes/Ficheros/EstrategiaTransformacionRRHH.pdf

[2] Enlace al Balance: transparencia.madrid.es/FWProjects/transparencia/PlanesYMemorias/Planes/RecusosHumanos/Ficheros/BalanceEstrategiaRRHH_2020-2022.pdf

3.1 Por qué no vienen los jóvenes cuando más los necesitamos

Dentro de los cuatro ejes, si hay algo que caracterice a Madrid Talento es la creación de una marca empleadora para atraer talento. Lo que no deja de ser rara avis en el entorno de las Administraciones Públicas.

Uno de los momentos críticos del proyecto se produjo en el momento en que tomamos conciencia de que habíamos dejado de ser atractivos para el gran público de jóvenes. Hace décadas, cualquier Administración convocaba una oposición y se recibía un número más que suficiente candidatos sin necesidad de realizar ningún tipo de acción de marketing, más allá de la estricta publicación en los diarios oficiales. El empleo público gozaba de una imagen social prestigiosa, especialmente en sus niveles altos, de modo que, por ejemplo, cualquier licenciado en derecho se veía atraído de manera natural por cuerpos de élite como el de abogados del Estado, inspector de hacienda, administrador civil del Estado o letrado de seguridad social, del mismo modo que cualquier flamante economista podía inspirarse en cuerpos como técnicos comerciales y economistas del Estado o inspectores del Banco de España. Desde la construcción del Estado autonómico, las distintas oposiciones para acceder a cuerpos superiores de las Comunidades Autónomas inspiraron con mimetismo a generaciones de jóvenes licenciados de los distintos territorios, con la finalidad de ocupar los puestos y cargos superiores de aquellas. La España que conocemos es tributaria del talento de aquellas generaciones que se implicaron en el servicio público durante décadas, por no referirnos ahora a una tradición administrativa más amplia varias veces centenaria.

Todo eso pasó. La realidad actual que enfrentan las Administraciones Públicas, salvo honrosas excepciones, es de abismal desconexión con el talento joven universitario. Aquí influyen múltiples factores. En primer lugar, el sistema educativo ha optado por una orientación mucho menos memorística que en épocas pasadas, que, sin desatender la adquisición de conocimientos, explora en los alumnos el cultivo de competencias más flexibles basadas en la comunicación, la creación o la colaboración dentro de un equipo. No hace falta pararse a subrayar que esta orientación está desalineada con los sistemas más comunes de acceso al empleo público en España. En segundo lugar, la generación Z, cuyas competencias resultan vitales para la renovación del empleo público (como nativos digitales, pero también por esa versatilidad que ha cultivado en ellos el sistema educativo), presenta con frecuencia un perfilado sociológico caracterizado por notas como la recompensa inmediata, el cambio frecuente de proyecto profesional o la flexibilidad laboral que pueden casar a regañadientes con la preparación de una oposición durante varios años o las rigideces del empleo público. En tercer lugar, y quizá esta sea la causa principal de la desconexión, con carácter general las Administraciones han dimitido de su responsabilidad de ofrecer un relato atractivo sobre la vocación de servicio público que prestigie el trabajo en las estructuras administrativas. En ausencia de esta referencia, han cundido los clichés sobre el trabajo de los funcionarios, que con tanta maestría plasmó Forges en sus viñetas, así como las apelaciones al empleo de por vida o las razones de conciliación para motivar el acceso al mismo. Sinceramente, no creo que convenzamos a ningún centennial de que oposite hablándole de los moscosos que le vamos a conceder. Y si lo convencemos, seguramente no sea el perfil que necesitamos.

Adicionalmente, otras causas se entrecruzan. En el caso de profesiones de ingeniería o arquitectura, dentro las denominadas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) que resultan vitales para el futuro de cualquier organización, el acceso a niveles salariales superiores para los jóvenes graduados en la empresa privada añade dificultad a cualquier tentativa de persuasión.

Eso sí, no todas las Administraciones lo han hecho igual de mal. Así, aquellos cuerpos funcionariales de mayor exigencia vocacional se han ocupado de mantener viva la atención de los más jóvenes, incluso en épocas tempranas. Es común que cuerpos de policía, bomberos o sanitarios visiten las aulas desde la educación primaria, con distintos objetivos coyunturales como la educación vial o los primeros auxilios…, pero siempre con una finalidad que, buscada o no, se consigue: atraer la inquietud o vocación en ciernes de los más pequeños. De hecho, estos cuerpos suelen estar entre los que gozan de cantera más que suficiente de opositores. Estas actuaciones, junto al cultivo de un fuerte espíritu de cuerpo o conjunto de valores corporativos, están entre las razones que, a mi juicio, ayudan a explicar que estos cuerpos estén entre los que suelen gozar de amplias canteras de opositores.

Este desapego hacia el empleo público sería anecdótico si no fuera porque las Administraciones Públicas españolas viven un momento dramático de cambio generacional, en que aquellos babyboomers que accedieron a sus empleos en la fase expansiva del empleo público al calor del desarrollo del Estado del bienestar y del Estado autonómico de los 80 y 90 del pasado siglo han empezado a alcanzar la edad de jubilación.

¿Vamos a esperar a que no haya funcionarios en los servicios para ponernos a darle solución a este problema? Esta fue la pregunta que nos hicimos en Madrid Talento hace unos años. Y por supuesto, nos pusimos manos a la obra en aquel momento. La toma de conciencia sobre la enfermedad suele ser el inicio de la recuperación, al disponer las medidas para superarla. En nuestro caso, contábamos con indicadores llamativos.

De acuerdo con nuestros informes de planificación3, la edad media de la plantilla en el Ayuntamiento de Madrid es de 50,6 años y la mediana en 51. Sin embargo, el envejecimiento difiere según los grupos de titulación, siendo mayor en los titulados universitarios agrupados en el grupo A. La edad media es de 56,2 años para el A1 y 52,2 en el A2, mientras que la mediana es de 54 años en el A1 y 53 años en el A2, lo cual implica que la mitad de nuestros 6.086 titulados superiores alcanza la edad de jubilación en 10 a 12 años. ¿Somos capaces de incorporar cerca de 500 titulados superiores al año?

La cuestión se complica cuando descendemos a determinadas categorías. Por ejemplo, la categoría de médico, con 108 efectivos, tiene una edad media de 60,1 y una mediana de 63 años. Y hay que añadir los 53 médicos que han abandonado la organización, principalmente por jubilación, desde 2022 y cuyas plazas están actualmente convocadas en proceso de selección. ¿Somos capaces de captar este volumen de médicos en los próximos 2 a 3 años?

Cierto que en categorías de titulación media y baja el Ayuntamiento sigue siendo atractivo, pero la situación es ampliamente deficitaria en las categorías de titulación superior. En 2019 se cubrieron 8 plazas de 18 convocadas en técnico de administración general rama jurídica y 2 de 9 en la rama económica, y 4 plazas de 9 en letrado consistorial. ¿De verdad que no existen en Madrid, con más de una veintena de universidades, suficientes graduados en derecho o económicas para cubrir este puñado de plazas?

A veces no se trata de falta de cantera, sino de falta de candidatos suficientemente preparados. Como en trabajador social, en que se cubrieron 67 plazas de 112 convocadas, a pesar de que se habían presentado 2.000 candidatos.

Por ello, decidimos poner en marcha una estrategia de marca empleadora o employerbranding, algo habitual en el sector privado, pero absolutamente desusado en el público. Es como si las Administraciones pretendieran convencer a los jóvenes hablándoles en latín, que supongo que es lo deben pensar los Centennials o más aun la generación Alpha (nacidos desde 2013) al leer las webs oficiales o las convocatorias publicadas en el boletín oficial. Aquello tenía que cambiar. Si quieres que la gente compre tu producto, tienes que explicar sus ventajas, utilizando el lenguaje que te acerque al potencial comprador y ayudándote de las connotaciones positivas que la marca pueda evocarle. Lo acabará comprando. Esta fue la apuesta de Madrid Talento.

3.2 La creación de una marca empleadora en el servicio público

Cuando nos decidimos a crear una marca empleadora para el Ayuntamiento de Madrid, lo primero fue adoptar una denominación, y elegimos Madrid Talento. Era corta, sonaba bien, y contenía lo esencial del proyecto, es decir, el talento, que nos habla de las personas, y Madrid, que es la marca principal, el Ayuntamiento.

Lo segundo fue buscar un diseño que nos identificara, y adoptamos el que hoy es ampliamente reconocido, caracterizado por una «E» algo cervantina, que parece sugerirnos inspiración y arte, e introduce una tipografía especial sobre el resto de letras, pretendidamente simples. El diseño conectaba con las tendencias actuales que llaman la atención de los jóvenes y era enormemente versátil, partiendo de un básico de azul en fondo blanco y viceversa, pero admitiendo multitud de combinaciones y formatos, desde los digitales hasta los físicos.

A continuación, nos hicimos con un edificio, adaptando a este fin el de la calle Raimundo Fernández Villaverde, 33. En marzo de 2022, se inauguró por el alcalde el denominado Espacio Madrid Talento, concebido como un espacio polivalente de conexión del sistema educativo con el talento municipal y de tendencias innovadoras en la gestión de personas. Como escaparate de una Administración atractiva, en la que merece la pena trabajar, el espacio es exterior y luminoso, apto para la pluralidad de usos: presentaciones a estudiantes universitarios y de formación profesional, grabación de vídeos para redes sociales, actos de acogida de nuevos empleados, formaciones especiales como coaching o talleres, entrevistas y programas de medios de comunicación, presentaciones de libros, entrega de distinciones, seminarios y jornadas y reuniones con distintos actores públicos y privados del ámbito de la gestión de personas.

Junto a ello, acoge a varias subdirecciones de la dirección general de planificación de recursos humanos, como la de selección y la escuela Madrid Talento, al tiempo que múltiples acciones formativas de la escuela y reuniones de órganos de selección y celebración de ejercicios, lo que hace que por las dependencias concurran habitualmente empleados, docentes, alumnos, opositores, y miembros de tribunal, con total normalidad, ya que los espacios son intercambiables y lo que por la mañana es lugar de trabajo de los funcionarios, por la tarde se convierte en aula de formación o lugar de celebración de una prueba selectiva. En definitiva, el Espacio Madrid Talento nos habla de la marca.

En cuarto lugar, necesitábamos construir un relato para poner en valor el servicio público en el Ayuntamiento que resultara atractivo a la nueva generación. Desde luego, nunca hemos limitado la captación de candidatos por edad, pero lo cierto es que, desde la perspectiva de retorno de la inversión, resulta más crítico centrarnos en los candidatos más jóvenes, donde está el problema real de falta de cantera y en los que se consigue un verdadero relevo generacional a varias décadas vista, sin perjuicio de que el relato pueda ser utilizado, lógicamente, para cualquier tramo de edad. Adicionalmente, nos concentramos en categorías de titulación superior, donde existe el problema real de captación, sin perjuicio de que el impacto de la marca acaba beneficiando a las categorías de todos los subgrupos de titulación.

Alterando la práctica administrativa habitual, estudiamos las características de las generaciones diana (básicamente generaciones Z y Alpha), y construimos un relato de servicio público adaptado a ellas. Si un joven de 22 quiere un trabajo dinámico, por proyectos, con movilidad, retos e impacto social, desde luego, no podíamos pretender convencerlo con el reclamo de un trabajo de por vida y permisos de conciliación para cuando, en su caso, tenga hijos. Esto es así, teniendo en cuenta, además, que no sólo hemos de convencerlo de que opte por venir a trabajar en esta institución, sino que hemos de convencerlo de que se encierre uno o varios años a estudiar un temario de no menos de 90 temas a razón de 10 horas por día y descanso los domingos. Menudo plan.

En nuestra narrativa, las razones por las que alguien debería querer entrar a trabajar con nosotros son las siguientes:

1. Propósito de servicio al interés general, con impacto en la vida de las personas y transformación de la realidad para mejorarla.
2. Alta cualificación, derivada de unas pruebas muy exigentes, objetivas y en condiciones de estricta igualdad.
3. Prestigio profesional, derivado de la cualificación y de la función.
4. Madrid, que en sí mismo es atractivo. Quien desee trabajar en una gran Administración, capital de España y ciudad internacional, con nosotros puede hacerlo.
5. Trabajo por proyectos: lejos de la antigua tramitación lineal de expedientes, hoy el trabajo se organiza por proyectos, objetivos y plazos, y a continuación cambia. Y contar los proyectos de Madrid (remodelación de la plaza de España, soterramiento de la A5, tarjeta familias…) engancha.
6. Movilidad interna dentro de las distintas áreas y distritos municipales, y externa en relación con otras Administraciones Públicas.
7. Desarrollo de carrera: desde los destinos iniciales, la organización te ayuda a crecer en el sentido que cada cual elija.
8. Remuneración, que es relevante especialmente en los niveles iniciales y también en relación a otras Administraciones, aunque no siempre es competitiva con el sector privado.
9. Estabilidad en el empleo, no como inductor de conformismo sino como valor que aporta una seguridad para que la persona pueda elegir su desarrollo profesional con libertad e independencia.
10. Conciliación personal y familiar, con condiciones que dan flexibilidad al empleado para hacer compatible su desarrollo de carrera con sus expectativas vitales.

En quinto lugar, nos volcamos sobre la comunicación. Si queríamos conectar con los jóvenes, teníamos que tratar de llegar hasta ellos, hablándoles del día  día en nuestra organización. Para ello, establecimos un puesto dedicado específicamente a la comunicación, y abrimos perfiles en redes, tanto el institucional de LinkedIn (que cuenta a día de hoy con más de 10.000 seguidores) como los perfiles particulares de los miembros del equipo, junto a las cuentas de Instagram y de Whatsapp, y establecimos una diversificación de los mensajes en función de los destinatarios. Desde la actividad en LinkedIn, generando marca entre profesionales, empleados municipales, Administraciones y empresas, hasta un perfil más abierto y algo más joven en Instagram y uno más enfocado a información de servicio público sobre convocatorias en WhatsApp.

Además de revisar la página web, para incorporar espacios que atiendan no sólo a opositores sino también a futuribles candidatos a los que atraer, en 2025 participamos en la iniciativa DesafIA Madrid, de la dirección general de innovación del Ayuntamiento, por la que Madrid Talento lanza el reto de «Cómo identificar y conectar con el talento joven que pueda transformar el servicio público municipal» para que distintas startups aporten soluciones tecnológicas basadas en inteligencia artificial.

Asimismo, iniciamos una campaña permanente de atracción, bajo el eslogan «¿Te vienes? Atrévete y oposita, trabaja para tu ciudad» con presencia en MUPIS, autobuses y redes, acompañada de la participación frecuente en todo tipo de eventos de orientación profesional a jóvenes, medios de comunicación vinculados al empleo y visitas a universidades, colegios profesionales y escuelas de negocio.

Para poder multiplicar nuestra presencia en todos estos foros, creamos una bolsa de voluntarios, compuesta por empleados municipales que estuviesen dispuestos actuar en ellos de manera desinteresada como embajadores de Madrid Talento. A día de hoy, estos más de 270 voluntarios atienden no sólo estos eventos sino también el canal, creado en la página web, denominado «Quieres trabajar con nosotros», a través del cual cualquier ciudadano puede solicitar información sobre nuestros procesos selectivos y empleos e incluso ser atendido por videollamada por uno de ellos.

La pluralidad de personas implicadas en el proyecto ha generado un impacto notable. Entre las claves de comunicación se encuentra la congruencia de los mensajes, con independencia de la categoría que se publicite o el foro en que se haga, y el tono amable, dinámico, fresco y humano de la comunicación. Huimos de la jerga jurídica y los tecnicismos administrativos y vamos a lo simple: partimos de lo concreto, de la experiencia de cada empleado en su día a día, en la vocación que lo trajo aquí, en su realización profesional al servicio de la ciudad, con la voluntad de conectar con el interlocutor. Este es el tono de las publicaciones en redes, tono fundamentalmente humano, de experiencias personales.

Como soporte experiencial, precisamente, impulsamos un programa de prácticas universitarias, que partía de 7 convenios en 2019 y hoy cuenta con 24, convirtiendo las prácticas en una puerta de entrada a la experiencia de trabajar en el Ayuntamiento de Madrid para los cerca de 300 jóvenes que cada año pasan por nuestro programa. Junto a ello, en 2025 hemos iniciado prácticas
para formación profesional de grado superior en profesiones tecnológicas.

Los resultados de las iniciativas de atracción vienen dando sus frutos de manera palpable, aun cuando, como toda actuación de cambio cultural o social, constituye una actuación de largo recorrido. Son pocas las categorías en que todavía no hemos logrado contar con candidatos suficientes y, aun así, hemos avanzado notablemente. En el caso de técnico de administración general, rama jurídica, por ejemplo, hemos logrado incrementar la cantera (desde los 267 de 2019 hasta los 436 del proceso actualmente en marcha), así como el porcentaje de plazas cubiertas (desde el 44% de 2019 hasta el 73% de 2024) y, aun cuando no logramos la plena cobertura, lo cierto es que hemos incrementado de manera sostenida el número absoluto de los funcionarios ingresados (8 en 2019, 23 en 2022, y 30 en 2024).

Más allá de estos datos cuantitativos, lo cierto es que la actuación de atracción de talento presenta efectos que van más allá, desde la implicación de los voluntarios, hasta el orgullo de pertenencia de la plantilla y repercusión positiva sobre la imagen de marca del propio Ayuntamiento de Madrid. Sin duda, una inversión rentable.

Experiencia innovadora de la Agencia Tributaria Madrid en el acercamiento a la sociedad

La Agencia Tributaria Madrid (ATM) presenta una experiencia innovadora paralela a la impulsada por Madrid Talento dentro de la necesaria línea de renovación, gestión del cambio y acercamiento a la sociedad.

En efecto, el Plan Estratégico de la ATM tanto en su tramo temporal 2021-2024 como en el actual 2025-2028 orbita en torno al ciudadano, en su vertiente como contribuyente, y desde aquí lanza su lema a modo de propósito «Hacia una Agencia Tributaria fuertemente tecnológica, conectada y centrada en las personas: ciudadanos y empleados». Como veíamos en Madrid Talento, la Administración baja a la calle, facilita la actuación del ciudadano y se adapta a él, consciente de que la legitimidad de su actuación radica ya no tanto en el imperium tributario como en la validación de los ciudadanos, cuya aportación al sostenimiento de las cargas públicas está en la base de la calidad de los servicios públicos que deseen recibir. Hay, por tanto, un relato («Con tus impuestos Madrid es mejor») que da sentido a la exacción tributaria y alumbra los tres ejes de actuación: atención personalizada para facilitar el pago de tributos, comunicarse de manera proactiva y clara y cultivar el relato entre las nuevas generaciones.

En primer lugar, el Plan Estratégico se dirige a mejorar la atención al contribuyente. De su relevancia, de hecho, da cuenta la creación de una subdirección general de atención al contribuyente. Para dar contenido a esta línea, marca el principio de «servicios personalizados, atendidos por personas», en que no importa tanto el canal – y, de hecho, abre un amplio elenco de opciones presenciales y no presenciales dentro de un concepto multicanal 360º - como el hecho de que, en todos ellos, el contribuyente es el protagonista, a cuyas circunstancias personales debe adaptarse la atención que, en todo caso y una vez más con independencia del canal, corresponderá a personas. Este concepto resulta enormemente interesante y, a mi juicio, avanzado, por cuanto trasciende la distinción entre canales on line o presenciales y llega al tuétano
de la cuestión, que es la personalización de la atención. Mientras que muchas Administraciones han convertido la atención digital en un fin en sí mismo, volcando todos sus recursos en reducir la atención presencial a la mínima expresión, la ATM apuesta por un criterio finalista centrado en la persona que resulta mucho más valioso: lo importante es la atención personalizada al contribuyente, en tanto que los canales son los medios y todo pasa por ponerle a disposición los que en cada momento le resulten más útiles o cómodos.

Este criterio, enormemente avanzado, ha llevado a ensayar nuevos canales alternativos al presencial y al digital, tales como la videollamada, en fase de piloto, o el canal digital para atender a personas jurídicas. Asimismo, ha impulsado una completa renovación del Portal del contribuyente, dentro del proyecto «Es fácil», que ha virado desde un espacio web mayormente rígido de normativa y formularios a uno que tiende a la comunicación clara y trata de llevar de la mano al contribuyente desagregando conceptos, poniendo ejemplos, ofreciendo respuesta a preguntas frecuentes o facilitando con una calculadora el cálculo de la cuota. Como ejemplo, cítese la amplia información desarrollada en los últimos meses para facilitar la comprensión y, en último término, el pago de la tasa de gestión de residuos, cuya exacción se ha impuesto por el Estado a los entes locales y cuyo tenor sin duda exigía de parte de la ATM un esfuerzo adicional de explicación a los ciudadanos.

El acercamiento a los ciudadanos se visualiza en su máxima expresión en iniciativas como la atención preferente a personas mayores de 65 años en las oficinas de atención al contribuyente o en la sugerente iniciativa de «Voluntarios digitales», en que una serie de voluntarios apoya y acompaña en los centros municipales de mayores a quienes quieren realizar los trámites tributarios por sí mismos a través de medios electrónicos.

Desde otra perspectiva, la iniciativa «Agentes de inclusión social» sitúa a desempleados derivados por la Agencia para el Empleo para que atiendan presencialmente en oficinas de atención al contribuyente. Otro esfuerzo por relacionar políticas municipales con la finalidad de facilitar al ciudadano cumplir con sus obligaciones tributarias.

Una Administración cercana debe ser una Administración que escucha. Los resultados de la encuesta de satisfacción de los usuarios de las 5 oficinas de atención al contribuyente en 2024 (más de 1.000 encuestas realizadas) muestran una satisfacción de 8,32 sobre 10. Entre los aspectos mejor valorados, interesa ahora destacar el lenguaje sencillo y comprensible (8,83), la amabilidad en el trato (8,73), explicaciones claras, concisas y fiables (8,71) o el tiempo dedicado (8,79). En los aspectos susceptibles de mejora se encuentra el tiempo de espera necesario para conseguir una cita presencial en las oficinas (7,61).

Estos aspectos entran de lleno en la segunda línea de acción: la voluntad de explicarse en un lenguaje proactivo y claro.

Dentro de esta vertiente se encuentran las iniciativas de comunicación a través de redes sociales, a través de perfiles de los propios empleados y directivos de la ATM (LinkedIn), como a través de los perfiles institucionales del Ayuntamiento de Madrid o de algunos específicos de la Agencia. Este es el caso del canal de la ATM en YouTube, que incluye más de 70 vídeos en diferentes materias tributarias, parte de ellos orientados a explicar al contribuyente la realización de trámites (pago por bizum, pago con código QR, quiero pagar a plazos…).

La ATM suele acompañar anualmente el pago voluntario de algunos tributos de una campaña de comunicación en distintos soportes físicos y digitales que ordinariamente buscan recordar plazos y medios de pago y favorecer la domiciliación como más eficiente para la Administración y cómoda para el contribuyente.

Adicionalmente, la ATM viene colaborando en iniciativas de transparencia y comunicación clara, que viene implicando la simplificación constante de la información que se aporta en el Portal del contribuyente o en las plantillas que se ofrecen para la tramitación de los impuestos.

La tercera vertiente de actuaciones de la ATM se refiere a la difusión de la cultura tributaria entre los jóvenes, en un acercamiento a las nuevas generaciones que guarda paralelismos y conexiones evidentes con la línea seguida por Madrid Talento.

De extraordinario interés resulta el programa de formación tributaria en colegios, dentro de la iniciativa municipal «Madrid, un libro abierto», con los que se trabaja a través de un juego de rol con adolescentes y jóvenes los conceptos básicos de la fiscalidad, el sentido de la misma y su aportación de valor para la financiación de los servicios municipales. A esta fecha, los 32 voluntarios de la ATM han visitado 40 centros educativos de ESO y bachillerato en los que han participado más de mil alumnos.

La valoración de estas actividades es enormemente positiva, en la medida en que tiene el mérito de labrar una formación cívica muy necesaria, generar conciencia social y solidaridad y vincular el pago de tributos justos y proporcionados a los servicios que las Administraciones hemos de prestar. Tomando el argumento de que partía este artículo, es importante que la sociedad, que es crecientemente exigente, tome conciencia de esta vinculación tributos-servicios, y para ello es imprescindible que se explique bien y se difunda incluso desde las etapas más tempranas del sistema educativo.

En esta línea, la ATM viene colaborando con Madrid Talento en las actuaciones de conexión con la nueva generación de talento, a través de la participación de muchos de sus profesionales como voluntarios Madrid Talento en la atracción de candidatos, principalmente jurídicos y economistas. Especialmente reseñable ha sido la participación de ambos en el Innovation Rock 2025, organizado por la Universidad San Pablo CEU, en que se planteó a un grupo de estudiantes resolver el reto «Incentivar el reciclaje responsable: propuesta de un nuevo modelo de tasa de residuos», iniciativa de dinamización («conecta, crea y emprende») que posiciona al Ayuntamiento de Madrid, junto a multitud de empresas, dentro del ecosistema del empleo universitario.

Las Administraciones tienen que moverse, salir de su zona de confort, transformarse y gestionar el cambio, acercarse a la sociedad para adaptarse y comunicarse con ella. Innovar ya no es una afición de los funcionarios más inquietos, sino una obligación de todos, un mandato corporativo. Si algo muestran las iniciativas del Ayuntamiento de Madrid descritas en este artículo, Madrid Talento y la estrategia de la ATM, es que es posible hacerlo. Y que los beneficios que se obtienen trascienden los previstos, y acaban generando una espiral positiva de implicación y sentido de pertenencia en los equipos que multiplican su impacto. Vamos a ello.