Portal del Contribuyente del Ayuntamiento de Madrid

La transformación digital es un proceso global que afecta a la sociedad en su conjunto, a las empresas de todos los sectores y a las Administraciones Públicas. Los avances tecnológicos han permitido que las compañías que operaban en múltiples sectores hayan transformado sus modelos de negocio, se hayan visto amenazadas por nuevas propuestas disruptivas de la competencia o, simplemente, han desaparecido por no haber sido capaces de adaptarse.

Las Administraciones Públicas no son ajenas al contexto de cambio global en el que se encuentra la sociedad española, especialmente acelerado desde la pandemia Covid-19, con una importante penetración en la ciudadanía de nuevas formas de trabajo a distancia, de relación con el comercio o banca electrónica, las expectativas de los ciudadanos han cambiado y esperan una prestación de servicios ágil y eficaz, con servicios digitales proactivos y personalizados, y con unas políticas públicas dirigidas por datos en sus fases de diseño, ejecución y evaluación del impacto. 

Los procesos de cambio que se están llevando a cabo en las organizaciones privadas tienen unas características y motivaciones diferentes de las del sector público, como la competencia que existe en cada uno de los sectores de actividad, la cultura organizativa, las personas que la componen y el ciclo de captación o retención del talento, la capacidad de adaptación de sus estructuras ante los cambios, y la orientación hacia una cuenta de resultados por encima de todo. No obstante, si comparamos las administraciones locales, con las autonómicas o la estatal, principal característica de los ayuntamientos es su proximidad al ciudadano, lo que le permite prestar, de manera más directa, una amplia gama de servicios públicos y responder ante cuestiones que afectan la vida cotidiana de los residentes de una manera más inmediata que los niveles de gobierno regional o nacional.

Esta vocación de servicio público directo ha sido el motivo principal de la transformación digital del Ayuntamiento de Madrid y en este artículo se describe la estrategia que se ha seguido hasta ahora y se plantean los retos y desafíos que quedan por afrontar.

Aunque la estrategia de transformación digital de la Ciudad de Madrid responde a las necesidades y expectativas de las personas, las empresas, las Áreas de Gobierno y de la totalidad de los distritos de Madrid, en este artículo se entrará más en detalle en los procesos que tienen relación con la Agencia Tributaria Madrid, por enmarcarse en la revista digital TRIBUTUS. En el número uno de la revista, la Directora de la Agencia Tributaria Madrid ya describió el proceso de transformación profundo del Organismo Autónomo, y en el número dos el Subdirector General de Tecnología e Información Tributaria y el Jefe de Servicio responsable del laboratorio tributario resaltaban la importancia de una organización dirigida por datos para la mejora de la gestión tributaria y lucha contra el fraude. Sin duda alguna, ambos artículos complementan el enfoque de transformación organizativa que se transmite en este artículo.

Un ejemplo claro es el de la transformación de la industria de distribución de contenidos de música o cine que comienza su proceso de cambio con la aparición del iPod en el año 2001, continua con la apertura del Apple iTunes Store en el año 2003, la aparición de las plataformas de streaming Netflix y Spotify en los años 2007 y 2008, respectivamente, y que acaban con la quiebra de muchas discográficas tradicionales o con la bancarrota de Blockbuster en el año 2012, el líder en alquiler de vídeo en formato físico antes de la aparición de las plataformas de streaming.

Es sorprendente que empresas como Kodak, que inventó la cámara digital en 1975 y contaba con muchas patentes en fotografía digital, no supiera adaptarse a la nueva era digital y entrara en quiebra en el año 2012, y resulta aún más sorprendente el hundimiento de Nokia que fue adquirida por Microsoft en el año 2014 después de haber sido el líder mundial en telefonía móvil y no haber reaccionado ante la competencia de los smartphones, con la aparición del primer iPhone en el año 2007.

Estos primeros ejemplos nos introducen dos conceptos, el primero es el de la transformación de modelos de negocio gracias a las grandes tendencias tecnológicas como Internet y el segundo es el de la aceleración, ya que los ciclos de cambio, de aparición o desaparición de empresas cada vez son más cortos y las ventanas de oportunidades y amenazas se abren y se cierran más rápido.

El tercer concepto es el de las tendencias tecnológicas habilitadoras y disruptivas. Podríamos citar muchas como la analítica avanzada de datos, las cripto con múltiples aplicaciones o casos de uso, la robotización, o la inteligencia artificial, todas ellas contando con la nube y la ciberseguridad como factores de acompañamiento.

El caso de la inteligencia artificial es el más interesante, por su evolución a lo largo del tiempo. Es una disciplina que comienza en 1950 con el primer artículo de Alan Turing “¿puede pensar una máquina?” y que, a pesar de haber tenido un desarrollo muy profundo en su base de algoritmia a lo largo de los años, ha fracasado en cumplir con unas expectativas muy elevadas respecto a la realidad en varias ocasiones. La fase de disrupción de la inteligencia artificial ha comenzado gracias a la disponibilidad de grandes conjuntos de datos, de tecnologías de cómputo con capacidad suficiente para su procesamiento y, en un período más reciente, desde la aparición de los Transformers que han permitido la explosión de la inteligencia artificial generativa.

El primer transformer generativo pre-entrenado (Generative Pre-trained Transformers, GPT) desarrollado por OpenAI en 2018, que se basa en representar el conocimiento en modelos de lenguaje de gran tamaño (Large Language Model, LLM), ha iniciado un camino que permite la generación de contenido a partir de datos existentes en formato texto, imagen, vídeo o audio. Este camino se ha expandido a través de grandes modelos de inteligencia artificial entrenados con grandes cantidades de datos generando modelos fundacionales que permiten adaptarse a una amplia gama de tareas generales o específicas en función de los modelos. Además, en la competición entre las grandes compañías tecnológicas, las inversiones multimillonarias de Microsoft en OpenAI la han ayudado a adelantar a Apple como compañía más valiosa del mundo en valor de mercado y a poner en riesgo el negocio de las búsquedas y anuncios de Google ante la amenaza de la búsqueda de conocimiento mediante chat que ofrece Microsoft con ChatGPT o Bing.

El cuarto concepto es el de la personalización que tiene una primera forma de aplicación que se basa en ofrecer productos y servicios dirigidos al perfil de cada cliente, y una segunda forma de aplicación que se basa en acercar esos servicios a espacios personales de cada individuo. El ejemplo de espacio personal más extendido es el del smartphone y a la hora de aplicar la personalización a los servicios no es suficiente con ofrecer aplicaciones móviles con múltiples servicios, sino es fundamental que sean servicios dirigidos y proactivos para que resulten realmente relevantes para el usuario. Desde un punto de vista negativo, si se intenta invadir un espacio personal como el smartphone con propuestas poco relevantes, el usuario las acabará percibiendo como una invasión y las rechazará.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) fueron adoptados por todos los Estados miembros de las Naciones Unidas en 2015 como parte de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. El quinto concepto es el de la sostenibilidad que ha adquirido una importancia crítica en la identidad y estrategia de marca de las empresas por varias razones clave, que reflejan tanto una respuesta a las exigencias del mercado global como un compromiso con la responsabilidad corporativa y el desarrollo sostenible, especialmente en las nuevas generaciones.

Las organizaciones ya no ven la tecnología simplemente como una commodity por varias razones estratégicas y operacionales. La evolución de la tecnología y su creciente papel en todos los aspectos del mundo empresarial y social han transformado su percepción de ser un mero insumo intercambiable a ser un elemento central y diferenciador en la estrategia de negocios. A continuación, se detallan algunos puntos clave que explican este cambio de percepción:

1. Ventaja Competitiva: La tecnología ha pasado a ser una fuente crucial de ventaja competitiva. Las herramientas y soluciones tecnológicas avanzadas permiten a las empresas optimizar operaciones, mejorar la experiencia del cliente, innovar en productos y servicios, y diferenciarse de la competencia. La personalización y la adaptación de soluciones tecnológicas específicas pueden ser decisivas para el éxito empresarial.
2. Innovación y Transformación: La tecnología es el motor de la innovación y la transformación digital. Permite a las empresas rediseñar sus modelos de negocio, procesos y servicios. La tecnología ya no se usa solo para mantener operaciones existentes, sino que se considera un facilitador clave para explorar nuevos mercados y crear modelos de negocio disruptivos.
3. Integración y Ecosistemas: La tecnología permite la creación de ecosistemas integrados donde las empresas, sus socios, proveedores y clientes pueden interactuar de manera más eficiente y productiva. Esto ha llevado a un enfoque en plataformas tecnológicas que pueden integrarse con una amplia gama de sistemas y aplicaciones, enfatizando la importancia de la interoperabilidad y la colaboración.
4. Datos y Analítica: Los datos se han convertido en uno de los activos más valiosos de las organizaciones. La tecnología que permite recopilar, almacenar, procesar y analizar grandes volúmenes de datos ofrece insights críticos para la toma de decisiones, la estrategia de mercado y la personalización del servicio al cliente.
5. Ciberseguridad y Confianza: En un mundo digitalmente conectado, la seguridad de la información y la protección de datos son esenciales para proteger los activos críticos de la empresa, mantener la confianza de los clientes y garantizar el cumplimiento normativo.
6. Sostenibilidad y responsabilidad Social: La tecnología también juega un papel crucial en la promoción de la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa. Soluciones innovadoras pueden ayudar a las empresas a reducir su huella de carbono, gestionar recursos de manera más eficiente y desarrollar productos y servicios sostenibles.
7. Adaptabilidad y resiliencia: Los desafíos globales recientes, como la pandemia de COVID-19, han demostrado la importancia de la tecnología para mantener operaciones durante las interrupciones. La capacidad de adaptarse rápidamente a situaciones cambiantes y mantener la continuidad del negocio resalta el valor de soluciones tecnológicas flexibles y robustas.

En este contexto de transformación de modelos de negocio, con ciclos de oportunidades muy cortos y acelerados, con tecnologías disruptivas con servicios basados en la personalización, y con una gran importancia de la sostenibilidad, se han producido reacciones en las organizaciones privadas de forma que las tecnologías han dejado de verse como commodities o instrumentales para pasar a ser activos estratégicos de la organización (equiparables a los activos de negocio, los financieros, etc.). En este sentido, los activos de software y los datos han ganado especial relevancia y se han producido profundas transformaciones organizativas de compañías apareciendo nuevos cargos en la capa de alta dirección, dejando el rol del Chief Information Officer (CIO) tradicional como una figura que ya empieza a parecer obsoleta. A continuación, se describen algunos de los roles:

• Chief Digital Officer (CDO): Responsable de la transformación digital dentro de la organización. Este rol implica liderar el cambio hacia operaciones digitales, incluyendo la adopción de nuevas tecnologías, la digitalización de procesos y la mejora de la experiencia digital del cliente.
• Chief Data Officer (CDO): Encargado de la gobernanza, gestión y utilización de los datos como activo empresarial. Este rol se centra en desarrollar estrategias de datos para impulsar la toma de decisiones basada en datos, la innovación y la competitividad.
• Chief Information Security Officer (CISO): Responsable de la estrategia de seguridad de la información y la protección de los activos de datos de la empresa. Este papel ha evolucionado para incluir la gestión de riesgos relacionados con la información, el cumplimiento de normativas y la protección contra ciberataques.

En España, las empresas que compiten en diversos sectores de actividad están inmersas en estos procesos de transformación tanto para ser más competitivas contra otras empresas similares como para protegerse de nuevos actores que compiten de manera directa o indirecta. Por ejemplo, el sector de comercio minorista o retail se enfrenta a la competencia de plataformas online que ofrecen precios más bajos, una mayor variedad de productos y la comodidad de comprar desde casa. También el sector de las telecomunicaciones, además de la intensa competencia existente entre operadores, influye la competencia de plataformas como WhatsApp, Netflix y otros servicios de distribución de contenidos sin la necesidad o lastre de las infraestructuras de telecomunicaciones tradicionales. Del mismo modo, la banca tradicional se enfrenta al auge de las fintech y neobancos que ofrecen servicios financieros innovadores, con una fuerte orientación al cliente, con una estructura de costes más baja gracias a la ausencia de una red de sucursales físicas y sin dependencias de tecnología obsoleta o heredada difícil de mantener.

En el Mobile World Congress del año 2015, Francisco González, presidente del BBVA desde el año 2000 hasta el año 2018, ya indicó “BBVA será una empresa de software” y en la misma intervención pedía a los gobiernos regular el mundo digital para evitar que se convierta en "el salvaje Oeste". Sin duda alguna, la primera afirmación estaba alineada con la fuerte apuesta del banco por una transformación profunda de la organización y la segunda para ganar tiempo ante las amenazas del sector.

El Ayuntamiento de Madrid, cuenta actualmente con una estructura basada en la Coordinación General de Alcaldía con carácter transversal, siete Áreas de Gobierno sectoriales, y veintiún distritos con vocación territorial y de proximidad a los ciudadanos de cada distrito y sus barrios. La ciudad de Madrid tiene 3,3 millones de habitantes, 5 millones de población en tránsito que disfrutan de los servicios de la ciudad, y el Ayuntamiento tiene casi 30.000 empleados para prestar unos servicios tan diversos como la seguridad y emergencias, a través de los cuerpos de Policía Municipal, bomberos, SAMUR - Protección Civil, la gestión tributaria a través del Organismo Autónomo Agencia Tributaria Madrid, o las actividades deportivas y culturales a través de polideportivos y centros distribuidos en todos los distritos.

Estas características de gran volumen de clientes, diversidad de servicios y complejidad organizativa interna, se trasladan a un ecosistema de prestación de servicios tecnológicos o digitales que ha tenido que adaptarse al igual que lo han hecho las organizaciones privadas en sus procesos de transformación.

El punto de partida en la organización de las competencias en tecnologías de la información en el Ayuntamiento de Madrid cuando finaliza el mandato de la corporación municipal 2015-2019, era el de una centralización de las competencias en el Organismo Autónomo Informática del Ayuntamiento de Madrid (IAM), con un modelo de gestión de la demanda basado en una cartera de proyectos que se conforma con periodicidad anual. Este instrumento formal permite organizar la demanda de los clientes, habitualmente las Áreas de Gobierno, para que el proveedor (IAM) pueda prestar sus servicios atendiendo a los proyectos que solicitan sus clientes. Si el presupuesto del proveedor fuera variable en función de la demanda o si hubieran existido mecanismos de financiación para que los clientes puedan realizar los proyectos que solicitan con su presupuesto asignado, el instrumento de la cartera de proyectos habría tenido éxito para canalizar la demanda, pero no era así, sino que el factor limitante para llevar a cabo los proyectos era el presupuesto del IAM. A continuación, se muestra la evolución del presupuesto total del IAM desde el año 2012 hasta el 2024.

Con un presupuesto de 92 millones de euros en 2019, inferior al del año 2012 y la evolución de las inversiones en tecnologías que hubo en ese período, podemos deducir que el Ayuntamiento de Madrid estaba en un proceso de consolidación y concentración de las competencias relacionadas con la digitalización y de contención del gasto o ahorro. Por tanto, llegamos a la primera conclusión coherente con los modelos tradicionales descritos en el apartado anterior con una organización que percibe la tecnología como una commodity sobre la que hay que establecer contención y ahorro en lugar de posicionarle como elemento estratégico de la organización.

Al comienzo del mandato 2019-2023 se crea la Oficina Digital, dependiendo directamente de Alcaldía porque la digitalización es estratégica para Madrid y transversal en toda la ciudad y en el conjunto del Ayuntamiento. "Madrid, Capital Digital" es la Estrategia de Transformación Digital para la Ciudad de Madrid, diseñada por el Ayuntamiento a través de su Oficina Digital y en colaboración con todas las Áreas de Gobierno y Distritos que forman parte del Consistorio. La estrategia de transformación digital, Madrid, Capital Digital pretende fortalecer el liderazgo digital de Madrid, alineándose con las prioridades estratégicas de las distintas Áreas de Gobierno municipales. La estrategia de transformación está en proceso de revisión continua, aunque se va ejecutando en distintas oleadas a través de los siguientes planes de acción que van generando impactos en la organización.

• Plan de Choque de racionalización y simplificación: Desarrollar diez proyectos transversales de alto impacto en los procedimientos más utilizados y con mayor volumen de tramitación.
• Plan de Administración Digital: Ofrecer la mejor administración digital basada en servicios simples, proactivos y en el móvil, con una clara orientación a las personas y a mejorar la gestión interna.
• Estrategia del Dato del Ayuntamiento de Madrid: Poner en valor los datos de gestión de los servicios municipales y de Ciudad, para desarrollar una gestión basada en la analítica de datos garantizando su adecuado tratamiento y ética.
• Estrategia de Inteligencia Artificial y Robotización: Avanzar en desburocratización del Ayuntamiento a través de una automatización ética y responsable de los servicios.
• Estrategia en materia de Apps móviles: Facilitar el canal móvil como medio de relación y presentación de servicios para permitir un acceso más sencillo, cómodo y rápido a los servicios.
• Estrategia MultiCloud del Ayuntamiento de Madrid: Dotar al Ayuntamiento y a la Ciudad de infraestructuras tecnológicas flexibles y resilientes que procesen y traten la información.
• Estrategia de Ciberseguridad: Garantizar el desarrollo e implantación de la ciberseguridad con un enfoque integral mediante la coordinación de esfuerzos bajo un marco de gobernanza común.
• Agenda 5G: Acelerar el despliegue de redes de comunicaciones de alta capacidad para facilitar la hiperconectividad (IoT) y su aplicación a la Ciudad, conectando a las personas con los servicios.
• Programa Madrid GovTech: Potenciar el sector de las tecnologías digitales a la mejora de los servicios públicos y municipales combinando distintas iniciativas con el potencial innovador.
• Plan de Capacitación Digital: Impulsar las capacidades digitales de la ciudadanía, empleados públicos y empresas para lograr una óptima adaptación a la transformación digital y facilitar el desarrollo personal, social, profesional y económico.

La ejecución de una estrategia tan ambiciosa y de sus planes de acción requiere de nuevas estructuras organizativas y de un proceso progresivo de desconcentración que permita llegar a un equilibrio y un modelo de colaboración entre todos los actores de digitalización en el Ayuntamiento de Madrid. El ámbito tributario es un gran ejemplo de colaboración y de la búsqueda de ese equilibrio entre la Oficina Digital, del IAM, del Área de Gobierno de Economía, Innovación y Hacienda y del Organismo Autónomo Agencia Tributaria Madrid. A continuación, se describe la estructura de actores de digitalización que intervienen en este proceso.

• La Oficina Digital impulsa la estrategia de transformación digital desde un punto de vista estratégico y de gobernanza.
  • Subdirección General de Estrategia del Dato. Definición de la estrategia del dato del Ayuntamiento en todo su ciclo de vida para mejorar la gestión de ciudad – “Data Driven Madrid”. Mientras se crea la futura Subdirección General de Inteligencia Artificial, también desarrolla la estrategia de inteligencia artificial, la gobernanza y el inventario de algoritmos, así como la posible evaluación de impacto.
  • Subdirección General de Administración Digital. Impulso de la administración digital con ciudadanos y empresas, y la gestión interna de los procesos administrativos sobre herramientas de gestión de expedientes, archivo, registro y sede electrónica.
  • Subdirección General de Transformación Digital. Impulso de la transformación digital de ciudad en colaboración con las áreas de gobierno y los delegados digitales.
• Área de Gobierno de Economía, Innovación y Hacienda. En todas las áreas de gobierno existe la figura del Delegado Digital con la misión de alinear las estrategias de digitalización con el área. En el área que nos ocupa, es la Subdirección General de Modernización e Innovación de Procesos la que actúa como Delegado Digital.
• Organismo Autónomo Agencia Tributaria Madrid (ATM). El plan estratégico de ATM 2021-2024, en su línea estratégica 2 de aplicación del proceso de transformación digital, ya ha cambiado el rumbo, partiendo de una situación de fuerte debilidad por desvinculación con la tecnología, para recuperar el equilibrio entre negocio y tecnología a través de la Subdirección General de Tecnología e Información Tributaria, el refuerzo de las personas con perfil de digitalización que ha tenido la agencia y la creación del laboratorio tributario para orientar la organización a través de los datos.
• Organismo Autónomo Informática del Ayuntamiento de Madrid. El IAM, en este proceso de transformación, se sitúa como el principal prestador de servicios tecnológicos del Ayuntamiento de Madrid con una orientación de plataforma, para que el resto de los actores de digitalización puedan construir sus productos de negocio sobre los servicios comunes que presta el organismo. Además, durante este proceso de desconcentración de la digitalización no ha visto mermados sus recursos, sino que los ha aumentado, y así se puede apreciar en la gráfica de evolución del presupuesto ya mencionada, en la que se muestran los 154 millones de presupuesto para el ejercicio de 2024, lo que supone el máximo histórico en la corporación en valor total y en incremento anual en la tendencia desde el año 2012.

El IAM, durante el mandato 2019-2023, tuvo dos etapas en la gerencia del organismo, la primera con María Jesús Villamediana en la dirección, con un impulso muy intenso en la transformación de los servicios comunes como las telecomunicaciones y el puesto de usuario. Gracias a la transformación de estos servicios, al gran esfuerzo del personal del IAM y a la colaboración de todo el personal municipal, se consiguió poner en marcha el puesto de trabajo digital y habilitar el teletrabajo en un tiempo de implantación forzoso marcado por la situación de pandemia y estado de alarma. También en esa primera etapa comenzó el proyecto de transformación de la gestión interna del Ayuntamiento de Madrid con los objetivos de mejorar los procesos de gestión de los recursos humanos, la gestión económico-financiera y la de ingresos que provienen de tributos y multas. Este proyecto es fundamental para la transformación digital de ATM y permite la renovación de los sistemas que gestionan los ingresos del Ayuntamiento de Madrid para adaptarlos a una realidad social que exige inmediatez en la gestión y relación digital con los ciudadanos mediante sistemas SAP-TRM desplegados en la nube como parte de la estrategia de Madrid MultiCloud.

La segunda etapa en la Gerencia, con Alfonso Castro en la dirección, fue fundamental para el fortalecimiento de las infraestructuras tecnológicas con las que contaba el IAM. La renovación de la nube privada del Ayuntamiento como núcleo del ecosistema de Madrid MultiCloud, la puesta en marcha de un centro de respaldo con capacidad de continuidad de servicio y resiliencia, la eliminación de la obsolescencia de las tecnologías de la que partía el IAM, la creación del Centro de Ciberseguridad del Ayuntamiento de Madrid (CCMAD) y la creación de un framework de desarrollo de aplicaciones enfocado a la productividad de la entrega de valor al negocio minimizando el time to market, fueron algunos de los logros de esta etapa. A continuación, se muestra la evolución del porcentaje de obsolescencia de los sistemas de información municipales, medida en función de si alguno de sus componentes se encuentra dentro del ciclo de vida de soporte que imponen los fabricantes de los productos software o hardware.

La estrategia de transformación digital de la ciudad “Madrid, Capital Digital” requiere de infraestructuras tecnológicas resilientes, flexibles y sostenibles que habiliten el desarrollo y la ejecución de los planes de acción de la estrategia.

La ciudad de Madrid genera confianza en las personas, reforzando la seguridad y resiliencia, con la flexibilidad para responder a los cambios en el entorno y avanzar en el modelo de Ciudad Digital sostenible y responsable con el medioambiente. A continuación, se describen los principales objetivos de la estrategia:

• Resiliencia: Mejora de la disponibilidad y continuidad del servicio mediante tecnologías en nube con la mejor conectividad y nuevas capacidades de ciberseguridad para la detección y respuesta ante incidentes en colaboración con el Centro de Ciberseguridad de Madrid.
• Flexibilidad: Mejora de la escalabilidad de las infraestructuras y agilidad en la provisión nuevos entornos.  Disponer del catálogo de servicios que ofrecen los hiperescalares, especialmente en servicios habilitadores de datos e inteligencia artificial.
• Sostenibilidad: Mejora de la sostenibilidad técnica evitando la obsolescencia mediante la utilización de servicios SaaS y PaaS, y medioambiental mediante la utilización de centros de datos de alta eficiencia energética que utilizan energías de fuentes verdes.

El camino hacia la nube del Ayuntamiento de Madrid tiene ya un largo recorrido y la iniciativa Madrid MultiCloud se enmarca en el eje estratégico de ciudad hiperconectada de la estrategia de transformación digital de la Ciudad de Madrid. Las principales prioridades de Madrid MultiCloud son la del nodo de conectividad seguro que permita la conexión a las nubes públicas más importantes con las medidas de seguridad necesarias para hacer frente a las amenazas de ciberseguridad, las plataformas y servicios en nube que dan soporte a tecnologías habilitadoras de analítica avanzada de datos e inteligencia artificial, las aplicaciones móviles con infraestructura contenerizada y los entornos de soporte al desarrollo DevSecOps.

La agilidad en la puesta a disposición de infraestructuras tecnológicas para el desarrollo e implantación de sistemas reduciendo el time to market, requiere de una organización más flexible que afronte una profunda transformación interna de los equipos que lideran el cambio tecnológico en colaboración con el centro de excelencia cloud. Este cambio de paradigma se debe abordar de forma global, con la capacitación de personas en tecnologías cloud, el gobierno técnico y la gestión de costes finops, el enfoque tecnológico mediante prácticas de infraestructuras por código, y la contratación de nube pública.

La mejora de la disponibilidad, la seguridad y la evolución tecnológica de los servicios digitales que el Ayuntamiento presta a los ciudadanos como aquellos orientados a prestar soporte a los procesos de negocio de las distintas unidades administrativas del consistorio, requieren de un gran esfuerzo de actualización permanente para seguir en el ciclo de vida de soporte de los fabricantes eliminando la obsolescencia con un ritmo cada vez más frenético impuesto por el sector tecnológico y las tendencias de mercado.

Para conseguir maximizar los objetivos de resiliencia, flexibilidad y sostenibilidad, la estrategia de Madrid MultiCloud sigue un enfoque híbrido mediante la nube privada conformada por dos centros de datos on-premise que provisiona infraestructura como servicio y una conectividad segura con otros centros de datos y nubes públicas que, en función del diseño de cada servicio digital, se valora la conveniencia de la nube como un medio o palanca de transformación. En la siguiente figura, se muestra el esquema que representa la nube híbrida Madrid MultiCloud.

En el ámbito de nube privada, durante los cuatro últimos años, se ha impulsado un plan de mejora que incluye un primer paso hacia la consolidación y virtualización de equipamiento físico, pasando de 458 dispositivos físicos a 235 en el Centro de Datos principal para llegar a una infraestructura que en la actualidad cuenta con más de mil servidores virtuales en la que prácticamente no quedan servicios sin virtualizar, y un segundo paso de renovación tecnológica con el que se han mejorado las capacidades de prestar servicio desde los dos centros de datos en alta disponibilidad y de resiliencia ante incidentes o continuidad ante desastres. Durante el año 2024, los dos centros de datos que componen la nube privada del Ayuntamiento se trasladarán a un alojamiento con las máximas garantías de disponibilidad física, eficiencia energética y sostenibilidad medioambiental, en los centros que proporciona Telefónica a través del contrato de alojamiento de centros de datos.

La nube privada del IAM está conectada con otros centros de datos y nubes públicas desde hace más de cinco años cuando los portales del Ayuntamiento de Madrid accesibles a ciudadanos y la intranet municipal se llevaron a la nube del fabricante Opentext. Una vez que se inició el camino, la estrategia del IAM ha sido que para cada servicio que requiere un proceso de evolución tecnológica se ha valorado la conveniencia de la nube como un medio o palanca de transformación y un enfoque cloud first.

El Proyecto de Transformación de la Gestión Interna del Ayuntamiento de Madrid tiene el objetivo de mejorar los procesos de gestión de los recursos humanos, la gestión económico-financiera y la de ingresos que provienen de tributos y multas. Desde el punto de vista de transformación de los centros de datos, el proyecto ya ha superado el hito de evolucionar la infraestructura de SAP on-premise que soporta los procesos de recursos humanos y la gestión económico-financiera a SAP Hana Enterprise Cloud en Azure. Además, los procesos de gestión de ingresos tributarios se encuentran en proceso de transformación e implantación sobre los sistemas SAP-TRM bajo un modelo electrónico extremo a extremo.

Como actuación paralela al Proyecto de Transformación de la Gestión Interna, mientras los procesos de ingresos (tributos y multas) se van transformando hacia SAP, los entornos legacy del fabricante IBM en los que se encontraban antes de comenzar el proyecto en el año 2020, tenían que continuar funcionando con plenas garantías de disponibilidad del servicio y soporte del fabricante. Para conseguir ese objetivo, en el año 2021 se llevó a cabo una migración del mainframe y de los sistemas IBM Power (antiguos AS400) a los centros de datos de Kyndryl, la empresa que surge como escisión de IBM en el ámbito de los servicios de infraestructuras.

La transformación del puesto de trabajo que IAM comenzó en el año 2020 y, con un ritmo acelerado por la pandemia, ha llevado al Ayuntamiento a casi 30.000 suscripciones de Office 365 en funcionamiento, a una migración de herramientas ITSM a nube pública (SaaS) con BMC Helix, y algunos servicios de Azure que han surgido alrededor del escritorio. Entre estos servicios, podemos destacar los escritorios como servicio en Azure (Desktop as a Service, DaaS). Los elementos de esta transformación que se han abordado prioritariamente están relacionados con la infraestructura y con soluciones tecnológicas que moderniza el puesto de trabajo municipal a todos los niveles. Se ha dotado al personal municipal de herramientas de alta productividad que permite realizar su trabajo de forma colaborativa y que integra capacidades de automatización. Se está realizando una provisión de dispositivos según necesidades de cada perfil y empleado municipal. La transformación llevada a cabo proporciona a los empleados municipales de un puesto de trabajo que les habilita para realizar su trabajo de manera independiente de su localización geográfica. Los principales logros obtenidos son movilidad, pudiendo acceder el empleado municipal a toda la información que necesita para su trabajo desde cualquier lugar. No se precisa papel porque lo tiene todo en sus dispositivos, no imprime porque comparte y chatea, llama o crea reuniones planificadas o instantáneas con su equipo o personas que comparten proyecto. También se mejora la eficiencia, ya que se evita realizar tareas repetitivas o que no aportan valor disminuyendo enormemente los errores de versionado ya que se trabaja colaborativamente. En definitiva, se trata de un proyecto estratégico que busca transformar las formas de trabajo para prestar un servicio a un ciudadano que está cambiando.

En las administraciones locales, el territorio es fundamental para la buena ejecución de las políticas públicas, especialmente en una ciudad como Madrid con veintiún distritos y zonas sociodemográficas con características diferenciales. Por tanto, los sistemas de información geográficos y la analítica de datos geográfica (Geodata) son dos tecnologías que dan soporte a procesos de Smart City, urbanismo, movilidad y medio ambiente, y en el ámbito tributario.

En el ámbito de las Smart Cities, la plataforma digital de ciudad Madrid Inteligente (MiNT) incorpora sensores y actuadores interconectados mediante protocolos estándar, neutros, abiertos e interoperables, logrando que los activos de la Ciudad estén conectados y monitorizados para conseguir una gestión eficiente. La conectividad de los activos permite disponer de un inventario vivo, información muy fiable del funcionamiento de la Ciudad, georreferenciación e integración con los procesos de gestión municipales.

Para dar soporte a la plataforma de Sistemas de Información Geográficos (GIS) se utilizan tecnologías del fabricante ESRI en una modalidad de cloud híbrida combinando los entornos on-premise con los servicios SaaS de ArcGIS Online con un modelo de desarrollo de visores geográficos común que permite desplegar visualizaciones geográficas en ambos entornos y así optimizar los recursos de infraestructura. El entorno de nube pública fue imprescindible para conseguir la escalabilidad que requirieron los mapas de calles limpias durante la borrasca Filomena al inicio del año 2021.

Si hacemos un análisis de procedimientos de alto impacto, el servicio de padrón de habitantes es crucial para muchos servicios del Ayuntamiento de Madrid que consumen los ciudadanos, y también es una dependencia importante para los servicios autonómicos, estatales e incluso de algunas empresas que lo requieren en sus procesos de relación con sus clientes. En la ciudad de Madrid, con 3,3 millones de habitantes se trata de un servicio especialmente crítico que ya abordó su transformación utilizando el ecosistema de Madrid MultiCloud. El servicio se presta actualmente a través del producto ePOB desde la infraestructura de la empresa T-Systems en modalidad de servicio gestionado y plenamente conectado a los servicios municipales que utilizan el padrón como parte de su proceso de tramitación.

Para prestar el mejor servicio a la ciudadanía, hay que poner al ciudadano en el centro. El servicio de atención a la ciudadanía y, en el caso de los procesos tributarios podemos hablar del contribuyente, cuenta con 26 oficinas de atención presencial, el canal de atención telefónica ininterrumpida a través del número 010 y los canales de atención telemática 24 horas al día, con Chat online y perfil en las principales redes sociales. Desde estos canales de atención se ofrecía un amplio catálogo de más de 30 tipos de gestiones y trámites municipales. A finales del año 2022 comenzó el proceso de transformación de la ciudadanía mediante un contrato de 77 millones de euros adjudicado a la empresa NTT Data y que, además de transformar el servicio a través de los múltiples canales, realizó una transformación tecnológica profunda llevando los sistemas de atención al ciudadano (CRM) a la nube con la solución de Microsoft Dynamics, un chatbot implementado con tecnología de Google Cloud Platform y una plataforma multicanal que permite integrar la visión única del ciudadano, sus interacciones a través de cualquier canal en un punto único.

En el marco del plan estratégico de ATM 2021-2024 con el objetivo de convertir el organismo en una organización dirigida por datos se constituyó el laboratorio tributario. Con un enfoque cloud first, se ha implantado un sistema de analítica avanzada de datos basado en tecnología SAS cloud con capacidades de análisis descriptivo, predictivo, así como de algoritmos de prevención y detección de fraude, como parte del ecosistema de Madrid MultiCloud.

Finalmente, los sistemas de información que dan soporte a las políticas públicas del sector del videojuego y de los eSports en la ciudad de Madrid “Madrid in game”, se han desplegado sobre infraestructura de AWS.

Al margen de las plataformas sectoriales ya descritas, en el Ayuntamiento de Madrid existen unos 200 desarrollos a medida que siguen un enfoque DevSecOps, de forma que los equipos de desarrollo disponen de un framework común para mejorar la eficiencia de los desarrollos y la explotación de las aplicaciones en producción, siguiendo los principios de alta productividad, facilidad de aprendizaje, cubriendo exclusivamente aspectos esenciales y con autonomía para desplegar en todos los entornos mediante herramientas de integración continua.

Aunque todos los componentes del framework están pensados para ser desplegables en cualquier cloud pública, el camino hacia la nube en estos sistemas tiene una complejidad especial porque no se pretende únicamente desplegar los sistemas en nube, sino cambiar el enfoque para cubrir todos los procesos técnicos a través de automatizaciones. Este cambio de paradigma implica que los administradores de sistemas tradicionales se vayan convirtiendo progresivamente en desarrolladores, ya que deberán utilizar técnicas de ingeniería del software para mantener los componentes de la infraestructura.

La mejora de la disponibilidad, la seguridad y la evolución tecnológica de los servicios digitales que el Ayuntamiento presta a los ciudadanos como aquellos orientados a prestar soporte a los procesos de negocio de las distintas unidades administrativas del consistorio, requieren de un gran esfuerzo de actualización permanente para seguir en el ciclo de vida de soporte de los fabricantes eliminando la obsolescencia con un ritmo cada vez más frenético impuesto por el sector tecnológico y las tendencias de mercado.

Para avanzar en este cambio de paradigma, IAM cuenta con un equipo muy cualificado y comprometido que ha mantenido Madrid MultiCloud con esfuerzo heroico y cuenta con el refuerzo de los mejores socios tecnológicos del sector de las tecnologías de la información para afrontar los retos de la estrategia de transformación digital.

Al comienzo del mandato municipal 2023-2027, se produce un cambio en la Gerencia de IAM. Con la llegada del nuevo Gerente Juan Corro Beseler, se lleva a cabo un análisis de situación del modelo de gobernanza de la digitalización en la que participan diversos actores como se ha comentado en el apartado anterior, y se observa la inadecuación del modelo previo orientado a la cartera de proyectos con una gestión de la demanda anual. Este modelo era válido en una etapa en la que la relación de IAM con sus clientes era de cliente proveedor, pero después de la transformación organizativa en la que existen otros actores y en la que la responsabilidad de los activos de negocio (datos y productos) se va asumiendo progresivamente por las áreas de gobierno como el caso de ATM, debe repensarse el modelo.

La propuesta de IAM como plataforma parte de dos premisas que deben cumplirse para que el modelo tenga éxito.

1. Todas las unidades administrativas necesitan de la digitalización para su desempeño y optan por diferentes vías de ejecución o coordinación.
2. IAM debe convertirse en un habilitador y compañero en los procesos de digitalización del Ayuntamiento sin vocación extremo a extremo permanente.

La primera premisa implica que las áreas de gobierno deben asumir que los activos digitales, son estratégicos y esenciales en la cadena de valor de los servicios que prestan a los ciudadanos. En las organizaciones privadas que están abordando modelos similares la estrategia de transformación digital se lidera por el CEO de la compañía y la responsabilidad de los productos y servicios digitales se asume desde las unidades de negocio, sin perjuicio de la existencia de unidades organizativas transversales con especialización en tecnología. Recordando ejemplos ya citados como el del BBVA que está orientando su organización para ser una compañía de software, como adelantó su presidente en el año 2015, se utilizan terminologías de las metodologías ágiles como Product Owner, Digital Champion y otras. Por tanto, lo más importante de esta premisa es que exista esa responsabilidad (ownership) en las áreas de gobierno responsables del negocio.

La segunda premisa está más focalizada en la cultura, misión y visión del IAM que debe girar el timón desde donde venía, la construcción de los productos y servicios extremo a extremo con sus recursos y presupuesto, hacia un rol de acompañamiento y habilitador para que sean otros los que construyan los productos y servicios a partir de las plataformas que ofrezca el IAM.

El concepto de DevOps es una filosofía y práctica de ingeniería de software que busca unificar el desarrollo de software (Dev) y las operaciones de sistemas (Ops) para mejorar la colaboración y productividad al automatizar el flujo de trabajo de desarrollo de software y la infraestructura de sistemas. El objetivo principal es acortar el ciclo de vida del desarrollo, proporcionando entrega continua del software. En muchas organizaciones, la forma de implementar la cultura DevOps se ha basado en que los equipos de desarrollo debían conocer todos los detalles de la infraestructura de sistemas. Esa práctica ha podido ser exitosa en organizaciones pequeñas, pero es difícil de escalar en grandes organizaciones en las que el número de aplicaciones es alto y es casi imposible encontrar perfiles de desarrolladores que puedan cubrir toda la gama de conocimientos y experiencia que se necesita si también tienen que conocer los detalles de la infraestructura.

El enfoque de la ingeniería de plataformas viene a resolver ese problema y se centra en la creación y gestión de plataformas tecnológicas para facilitar el trabajo a los desarrolladores de aplicaciones, de forma que puedan centrarse únicamente en el desarrollo de la funcionalidad y que la plataforma les ofrezca una capa de servicios orientada al autoservicio de los desarrolladores, con una base de conocimiento y herramientas que maximicen la productividad del desarrollo. Aunque la ingeniería de plataformas ha nacido en el ámbito del desarrollo del software y muy orientado a las infraestructuras en la nube que disponen de herramientas para construir plataformas orientadas al autoservicio, se pueden extrapolar sus principios a otras disciplinas en las que se pueda aplicar el modelo de plataformas. En la siguiente figura, se describen los principales conceptos de IAM como plataforma.

• Capacidad de asumir la responsabilidad (ownership) sobre sus activos digitales en las áreas de gobierno. Se buscan product owners que lideren sus activos digitales, ya sean productos software, conjuntos de datos (datasets) o modelos de inteligencia artificial. Los Delegados Digitales pueden impulsar la adopción del modelo mentorizando a los product owners promoviendo una cultura de innovación y transformación digital, de forma que el acompañamiento del IAM y la Oficina Digital sea cada vez menor y que las áreas de gobierno puedan liderar sus productos con autonomía.
• Metodología y cultura. Se utilizarán metodologías ágiles con equipos de proyecto multidisciplinares, con transparencia sobre el backlog de trabajo mediante tableros Kanban.
• Instrumentalizar en herramientas y orientación al autoservicio. La plataforma ofrecerá herramientas con orientación al autoservicio, evitando el modelo de solicitudes mediante ticketing.
• Gestión del conocimiento y comunidades. Para garantizar que la comunidad de product owners está plenamente capacitada en la plataforma, se generará una comunidad interna que permite la compartición de experiencias entre los miembros, y se mantendrá toda la documentación y tutoriales disponible. El proceso de entrada en la comunidad requiere especial atención con una bienvenida que minimice el tiempo para ponerse en situación productiva.
• Financiación y contratación. Si un producto es imprescindible para el negocio, es muy probable que los mecanismos de financiación salgan del propio negocio. Para que exista una forma ágil y se genere autonomía en la contratación, se requerirán pliegos tipo para proyectos de una plataforma y, en algunos casos, Sistemas Dinámicos de Contratación (SDAs) que permitan mayor agilidad en el proceso para contratar proveedores.
• Control interno de la plataforma. Monitorización y rendimiento, escalabilidad, seguridad, ciclo de vida (la plataforma es un producto más), gestión de costes finops.

La propuesta de IAM como plataforma es transformadora y requiere alinear a las personas, procesos y tecnología en toda la organización. Con el cambio de modelo que se propone, también se requiere de un nuevo equilibrio en los recursos humanos y en los presupuestos, ya que el conocimiento de lo digital debe extenderse en las áreas de gobierno ya sea a través de los cuerpos de empleados públicos especializados en tecnologías, como de la capacitación digital de cuerpos generales existentes, y con la captación de talento que incorpore una base digital para todos los cuerpos.

La transformación que ha llevado a cabo ATM durante el plan estratégico 2021-2024 sitúa al organismo en una posición ideal para asumir el modelo de IAM como plataforma. Después de haber abordado una transformación global de sus procesos, de impulsar un cambio cultural dirigido a las personas y de un refuerzo de orientación a la tecnología con un incremento importante del personal que pertenece a los cuerpos de tecnologías, están perfectamente preparados para asumir la responsabilidad de los activos digitales de negocio y apoyarse en los servicios que les prestan las plataformas digitales que pueda ofrecer el IAM.

A continuación, se describen algunas de las plataformas que ya se están utilizando en ATM.

6.1 Tributos inteligentes. Plataforma de datos, IA y Geodata

Las plataformas 1 y 2 de datos, inteligencia artificial y GIS o Geodata, son especialmente relevantes para el desarrollo de la línea estratégica de tributos inteligentes. La evolución de la cultura tributaria de los ciudadanos está exigiendo evolucionar hacia unos tributos municipales que valoren mejor la determinación de la capacidad económica individual. Si gestionamos los tributos desde el punto de vista de los datos y la tecnología, se pueden conseguir mejores resultados que con los sistemas tradicionales de gestión y una mayor adaptación a la realidad y justicia tributaria.

La plataforma de datos del Ayuntamiento de Madrid tuvo un cambio de orientación importante en el año 2020. Los sistemas de gestión tributarios residían casi en su totalidad en tecnologías IBM Mainframe o AS400 y el tratamiento del dato en esos sistemas estaba muy orientado a la extracción de ficheros para luego tratarlos con otras herramientas o generar listados. Aunque ya se contaba con tecnologías de almacenes de datos que agregaban la información de los datos operacionales y luego se podían explotar para desarrollar cuadros de mando, la visión de cliente proveedor tradicional en la que los usuarios finales solicitaban que el IAM les generara cuadros de mando o listados sobre los datos imponía un modelo que no era una plataforma para que pudiera utilizarse con autonomía. Con el proyecto de transformación del puesto de usuario, surgió la posibilidad de utilizar la tecnología de Power BI para construir las visualizaciones de datos por parte de los usuarios. La facilidad de adopción del producto para usuarios que provenían de haber utilizado Excel, la disponibilidad del cliente en modo escritorio de forma gratuita y la posibilidad de convertir el datawarehouse tradicional en un lago de datos mediante detaflows que se pueden utilizar en espacios de trabajo con Power BI Premium, hicieron que el ecosistema de datos se convirtiera en una plataforma que utilizan muchos usuarios en el Ayuntamiento. Ese proceso de democratización del dato con un modelo de gobierno simple y un catálogo de datasets sin ninguna herramienta específica de mercado, ha generado ya un impacto de casi 5.000 usuarios utilizando Power BI Desktop, 400 suscripciones y casi 200 áreas de trabajo Premium, y más de 300 datasets consultables en el DataLake. A continuación, se muestra la arquitectura de análisis de datos de inteligencia de negocio.

La mayoría de los tributos municipales se pueden analizar desde la dimensión territorial y se puede geoposicionar el hecho imponible o el sujeto pasivo. Para complementar los análisis de datos orientados a visualizaciones en cuadro de mando, la plataforma cuenta con capacidades de analítica geográfica. En el año 2019, con vocación de convertirse en el espacio aglutinador de todos los datos geográficos producidos en el Ayuntamiento y facilitar su utilización por la ciudadanía, la Subdirección General de Innovación en Urbanismo (Delegado Digital, en la actualidad) en colaboración con el IAM, crearon el Geoportal. Actualmente, es uno de los servicios públicos más consultados del Ayuntamiento y cuenta con información pública específica de tributos como la cartografía informativa que incluye las direcciones en las que se encuentran actividades económicas que podrían solicitar nuevas bonificaciones del impuesto sobre Actividades Económicas (IAE) y parcelas con inmuebles con uso catastral incluido en la posible bonificación, o la delimitación geográfica de las nueve categorías fiscales que se aplican en el municipio de Madrid. Desde el punto de vista de los usuarios de ATM, se utiliza para definir modelos tributarios de alta precisión con parámetros de morfología urbanística o económicos, para la previsión de ingresos, y para estudios de análisis de fraude. A continuación, se muestra la arquitectura de análisis geográfico actual y el futuro modelo.

En el marco de las estrategias de datos, de inteligencia artificial y robotización, ya se estaban llevando a cabo algunos proyectos orientados a la IA tradicional con algoritmos de machine learning para la detección de fraude tributario como la predicción de los indicadores de calidad del aire. La irrupción de la IA generativa ofrece múltiples oportunidades de mejora y optimización de procesos, pero también introduce retos relevantes relacionados con la seguridad de la información, la protección de datos o la explicabilidad de los algoritmos. Para afrontar estos desafíos el Ayuntamiento de Madrid, a través de su Oficina Digital, el área delegada de innovación y emprendimiento y del IAM, ha lanzado la estrategia de inteligencia artificial MAIA – Madrid IA con los siguientes objetivos:

• Definición de principios rectores.
• Generar la comunidad interna de IA con un modelo de IAM como plataforma, en colaboración con la Oficina Digital, los product owners en las áreas de gobierno y los Delegados Digitales.
• Madrid Polo de innovación, inversión y talento. Establecer el modelo de relación con universidades. Impulsar en emprendimiento y la innovación en el sector empresarial en la ciudad de Madrid.
• Selección de proyectos y casos de uso en función del valor y retorno de la inversión.
• Construcción de plataforma tecnológica híbrida con capacidad de ejecución de modelos on-premise o en nube pública.

6.2 Plataformas de ingresos, ciudadanos y administración digital

La plataforma 3 de gestión de ingresos municipal se encuentra en proceso de transformación para adaptarse a una realidad social que exige inmediatez en la gestión y una relación con los ciudadanos 100% digital, con una visión integral del contribuyente. Mediante la solución de SAP-TRM se pretende avanzar hacia un modelo de gestión integral de los tributos, con un alto grado de automatización y proactividad en la gestión. Partiendo de unas bases de datos no integradas con más de 12 millones de registros, se ha realizado un proceso de cruce de esta información con las principales fuentes de identificación estatales (Dirección General de la Policía, AEAT, etcétera), consiguiendo un conjunto de 4,4 millones de registros que corresponden a los contribuyentes del Ayuntamiento de Madrid y sobre los que se tiene información precisa y de calidad. Como instrumento que responde a la necesidad de transmitir ingresos y pagos se utiliza la plataforma de relación con los bancos EDITRAN en modo servicio gestionado en cloud.

La plataforma 4 de relación con la ciudadanía se compone de portales corporativos como el portal principal del Ayuntamiento de Madrid, el portal sectorial de ATM en el que se distribuye la revista digital TRIBUTUS, la Sede Electrónica o la Intranet municipal. Los portales corporativos se complementan con microportales de campañas de comunicación de políticas públicas de menor tamaño en contenidos o de menor duración en el tiempo. Los servicios de Línea Madrid, 010 y las Oficinas de Atención Integral al Contribuyente (OAICs) se basan en una plataforma de CRM con capacidad de comunicación multicanal y, finalmente, como soporte a los procesos de pago de los ciudadanos, se cuenta con una pasarela de pagos común para todos los servicios municipales.

La plataforma 5 de administración digital se utiliza para llevar a cabo una gestión integral de procesos administrativos que permita realizar toda la tramitación integral que facilita la gestión de procedimientos administrativos y la relación entre la Administración Pública y los ciudadanos, así como entre diferentes Administraciones Públicas, de manera electrónica. La plataforma ofrece servicios de registro electrónico, gestión de expedientes, carpeta ciudadana, comunicaciones y notificaciones digitales, identificación y firma electrónica. En los procesos de gestión de ingresos es especialmente relevante la integración de la plataforma de ingresos con el sistema de comunicaciones y notificaciones electrónicas que permite la emisión de cada tributo para que los ciudadanos puedan consultar sus comunicaciones o notificaciones tributarias en la carpeta ciudadana y, en caso de no leerse en ese canal, pasar de manera automática al canal postal.

La transformación digital en la sociedad, acelerada por la pandemia de Covid-19, ha llevado a las empresas y Administraciones Públicas, como el Ayuntamiento de Madrid, a adaptar sus servicios a las nuevas expectativas ciudadanas de eficiencia, personalización y digitalización. Este cambio busca ofrecer servicios públicos más ágiles y directos, en contraste con las motivaciones de las organizaciones privadas que se centran en la competencia y resultados. Especialmente en el sector público, la proximidad al ciudadano destaca como un factor clave para una respuesta rápida y efectiva en la mejora de la gestión tributaria a través de la Agencia Tributaria Madrid.

La transformación digital ha alterado industrias fundamentales, llevando a la obsolescencia a empresas tradicionales incapaces de adaptarse a nuevos modelos de negocio digitales. Los activos digitales son cruciales para la competitividad y la sostenibilidad empresarial, y se requieren nuevos roles y estructuras organizativas para sobrevivir en el contexto actual y futuro.

El Ayuntamiento de Madrid está dando sus primeros pasos en ese camino y la Agencia Tributaria Madrid, en colaboración con la Oficina Digital y el IAM están realizando grandes avances en la mejora de los servicios públicos a través de la digitalización, pero no debemos olvidar que este proceso de mejora continua debe ser constante a lo largo del tiempo.

Para afrontar los retos del futuro que tiene el Ayuntamiento de Madrid que no son diferentes de los que tienen otras organizaciones públicas o privadas, resulta imprescindible mantener los ritmos de crecimiento en los recursos presupuestarios, así como la captación de talento digital en un sector tan escaso como éste en el que todas las organizaciones están necesitadas.