Portal del Contribuyente del Ayuntamiento de Madrid

En números anteriores de TRIBUTUS, algunos autores han hecho referencia al proceso de transformación digital que se está llevando a cabo en el Ayuntamiento de Madrid, que incluye la transformación de los sistemas de gestión de los ingresos municipales para la total renovación de la gestión tributaria municipal, que se inició en 2020 e implicaba importantes cambios que debían de realizarse dentro de la propia Agencia Tributaria Madrid (en adelante, ATM) como responsable de la gestión de los tributos, y que afectaban a todas las áreas de actividad. [1]

Este proceso transformador fue acompañado del diseño y aprobación de un Plan Estratégico para los años 2021-2024 en el que, tras un minucioso estudio de los objetivos necesarios para afrontar este proceso y de las debilidades que presentaba la organización para alcanzarlos, se fijaron las líneas estratégicas sobre las que se tenía que asentar este proceso de transformación y en las que se anclaron los objetivos marcados para ello.

A lo largo de estas líneas vamos a realizar una breve descripción del Plan Estratégico 2021-2024, que se encuentra explicado y detallado en el documento redactado con motivo de su aprobación [2], ya que concluido el cuatrienio para el que el Plan fue aprobado, el propósito de este trabajo es analizar su ejecución y, en consecuencia, los resultados de la misma.

Para aquellos lectores que no conozcan el Plan Estratégico de la ATM en profundidad, antes de entrar a detallar su cumplimiento, es necesario conocer los aspectos generales del mismo.

[1] madrid.es/go/revistatributus.1.1.

[2] Plan Estratégico ATM 2021-2024.

La ATM tiene como Misión satisfacer las necesidades de ingresos del Ayuntamiento de Madrid mediante la gestión de los tributos e ingresos no tributarios encomendados, lo que constituye la meta hacia donde tenía que dirigirse el Plan Estratégico. Para alcanzar esta meta, se describieron de forma clara y breve las ideas que sustentaban el Plan, que se concretó en el siguiente Lema: “Hacia una Agencia Tributaria fuertemente tecnológica, conectada y centrada en las personas: ciudadanos y empleados”.

Por tanto, este Lema se centró en tres elementos básicos:

• Una organización fuertemente tecnológica, tanto desde el punto de vista de los recursos que intervienen en la gestión de la tecnología, como respecto de los empleados que deben adquirir altas capacidades para el uso de esa nueva tecnología.
• Una organización conectada, ya que se requiere que la ATM este interconectada con otros agentes externos, incluyendo a los ciudadanos, para lograr disponer de una información actualizada, veraz y fiable.
• Una organización centrada en las personas, desde la doble vertiente del ciudadano,  y del empleado. Respecto al ciudadano, destinatario de los servicios de la ATM y demandante de determinadas necesidades, ha de proveerle de procesos simplificados y fácilmente accesibles para el cumplimiento de sus obligaciones tributarias; y respecto a los empleados, dotándoles de valores acordes con la estrategia de la organización.

En el diseño del Plan Estratégico se adoptó una estructura basada en una idea básica, la Meta, que se concreta en diferentes niveles de actuación:

• Nivel de Planificación, en el que se incluyen las Líneas estratégicas y los Objetivos estratégicos.
• Nivel de Ejecución, que se sustenta sobre los Objetivos operativos.
• Nivel de Evaluación, en el que se engloban los criterios objetivos para evaluar el cumplimiento de cada Objetivo operativo.

En consecuencia, el Plan Estratégico de la ATM disponía de todos los elementos que configuran un instrumento de esta naturaleza: la Misión, el Lema, las Líneas estratégicas, los Objetivos estratégicos y los Objetivos operativos, todos ellos definidos y descritos a partir de un modelo participativo ya que se contó con la intervención de todas las Subdirecciones de la ATM.

A lo largo del documento de aprobación del Plan, se detallan los componentes de cada Línea y Objetivo estratégico, que se resumen en las siguientes:

• Línea 1. Fortalecimiento tributario, orientada a lograr la mejor definición posible de la capacidad económica de los contribuyentes para aplicar a cada uno de ellos las políticas tributarias con total equidad, y a incrementar los niveles de seguridad jurídica y simplificación administrativa para logra una ATM altamente eficiente.

Para alcanzar estas dos actuaciones, en esta Línea estratégica se fijaron 6 Objetivos estratégicos, que incluían 20 Objetivos operativos y 114 acciones para su cumplimiento.

• Línea 2. Aplicación del proceso de transformación digital, en la que se incluyeron todas las actuaciones a desarrollar para alcanzar una ATM fuertemente tecnológica, como se recoge en el Lema del Plan, para la que se definieron 6 Objetivos estratégicos concretos integrados por 13 Objetivos operativos para cuyo cumplimiento se fijaron 63 acciones.

• Línea 3. Desarrollo de un modelo de transformación basado en “Tributos inteligentes” (Smart taxes), ya que la necesidad de definir con precisión la capacidad económica de cada contribuyente requiere de la aplicación del potencial que ofrecen las nuevas tecnologías, mediante el empleo de herramientas tecnológicas avanzadas que permitan identificar de forma correcta al contribuyente y sus actividades, además de definir con mayor precisión los estudios económicos que exige la aplicación de las tasas y aportar elementos más eficaces en la lucha contra el fraude. En esta Línea se adoptaron 4 Objetivos estratégicos y 8 Objetivos operativos y un total de 43 acciones para su cumplimiento.

• Línea estratégica 4. Implantación de un modelo de "fiscalidad ambiental", cuya incorporación en el Plan Estratégico de la ATM resultaba necesaria atendiendo a las crecientes demandas sociales que reivindicaban el desarrollo de medidas específicas dirigidas a la protección del medio ambiente, lo que motivó la definición dentro de esta Línea de 5 Objetivos estratégicos y 12 Objetivos operativos con 26 actuaciones tributarias concretas en este sentido.

• Línea estratégica 5. Aplicación de un modelo eficiente de cooperación tributaria, justificada en la necesidad de desarrollar actuaciones dirigidas a mejorar la eficacia de los servicios tributarios desarrollados por unidades ajenas a la ATM, así como a fomentar el desarrollo de instrumentos de colaboración con otras instituciones, y para la que se definieron 5 Objetivos estratégicos que incluían en su conjunto 13 Objetivos operativos, que requerían de la ejecución de 31 acciones concretas.

• Línea estratégica 6. Implantación de una nueva estructura basada en las personas y sobre una redefinición de procesos y objetivos, derivada de la necesidad de realizar una revisión completa de los recursos materiales, económicos y tecnológicos de la ATM, así como de readaptar la estructura organizativa y la distribución de los recursos humanos, para lo que se fijaron 6 Objetivos estratégicos que se desarrollarían a través de 11 Objetivos operativos concretos que requerían de la ejecución de 45 acciones previamente definidas.

Como hemos descrito hasta ahora, para alcanzar las líneas maestras que la organización había fijado para ese período, con la finalidad de ofrecer un mejor servicio a los ciudadanos, fortaleciendo al mismo tiempo la capacidad de atender las necesidades de recursos tributarios del Ayuntamiento de Madrid, la ATM diseño el Plan Estratégico 2021-2024 en el que se adoptaron una batería de objetivos integrados por  6 Líneas estratégicas, que contenían 31 Objetivos estratégicos y 77 Objetivos operativos, para los que se definieron 350 acciones a desarrollar y sobre las que se ha evaluado su cumplimiento en función de un calendario fijado previamente. En 2023, teniendo en cuenta la evolución de la organización y los primeros resultados de la transformación puesta en marcha, se procedió a la revisión de estas acciones, algunas de las cuales se agruparon y otras se redefinieron, pasando a 322 el número de acciones necesarias para alcanzar los objetivos operativos determinados en el Plan.

Las citadas acciones, cuyo ejecución resultaba necesaria para el cumplimiento del Plan han sido objeto de un seguimiento continuado a lo largo de su ejecución. Su cumplimiento se configuró conforme a cuatro posibles estados:

• Objetivo alcanzado (total), cuando las acciones previstas para la consecución del objetivo han sido desarrolladas íntegramente.
• Objetivo parcialmente alcanzado (parcial), para aquellas acciones que han sido desarrolladas y se encuentran en fase de consecución.
• Objetivo en desarrollo (en desarrollo), cuando las acciones definidas han sido iniciadas y se encuentran en fases iniciales de ejecución.
• Objetivo no iniciado (no iniciado), estado en el que las acciones no han podido iniciarse por alguna causa concreta y conocida.

Asimismo, la ejecución del Plan se calendarizo, fijándose su cumplimiento para diferentes periodos, de manera que se programaron cumplimientos en un cuatrimestre concreto de un determinado año, por ejemplo, primer cuatrimestre 2021 (1CT 2021) o bien, para un año determinado, para más de un año o hasta final de proyecto, dependiendo de la fecha prevista para que las acciones fijadas fueran desarrolladas y alcanzadas.

¿Cómo se ha evaluado el cumplimiento del Plan Estratégico? Para la descripción de manera detallada de los Objetivos operativos se diseñó una ficha-tipo en la que se recogieron diferentes datos, entre los que figuraban datos concretos de las distintas acciones a desarrollar, de las que se fijaba el impacto de cada acción sobre los procesos, sobre los recursos humanos y sobre la tecnología, estableciéndose el calendario en el que deberían alcanzarse los resultados de cada una de las acciones a desarrollar.

La información contenida en estas fichas se trasladó a una hoja de cálculo, en la que cuatrimestralmente se recogía información sobre la ejecución de las acciones definidas, en función del grado de su cumplimiento: total, parcial, en desarrollo o no iniciado, y conforme al calendario fijado, datos a partir de los que anualmente se computaba el resultado del cumplimiento de las acciones fijadas.

Por tanto, la información recogida ha permitido obtener datos precisos del resultado del cumplimiento anual de los objetivos, obtenidos del seguimiento cuatrimestral de los mismos, de acuerdo con las acciones fijadas para cada uno de los objetivos operativos que integran el Plan.

En los cuadros siguientes se recoge el resumen de los resultados alcanzados en los años 2021, 2022, 2023 y 2024 para cada una de las acciones definidas en el Plan, detalladas según su impacto sobre los procesos, recursos humanos y tecnología, de acuerdo con el nivel de cumplimiento alcanzado, debiendo aclarar que el cumplimiento se encontraba afectado por el calendario fijado.

A partir de esta evaluación se realizó una valoración porcentual anual basada en los resultados obtenidos de este seguimiento y de manera resumida y para cada año, se refleja en los siguientes cuadros, que recogen,  por un lado, el grado de cumplimiento anual de las acciones definidas para cada objetivo operativos, y por otro, el porcentaje de cumplimiento, según su impacto y a nivel global:

Así, en 2021 un 21% de los objetivos del Plan fueron alcanzados totalmente, un 22% lo fueron parcialmente, un 43,7% se evaluaron como objetivos en desarrollo y un 12,9% de los objetivos no fueron iniciados.

Concluido el año 2022, los resultados obtenidos del seguimiento arrojan un cumplimiento total del 51,76%, situando los objetivos que han sido alcanzados parcialmente en un 29,7%, los objetivos que siguen en desarrollo en un 13,7%, y los que no han sido iniciados, en un 4,9%.

A la finalización de 2023, el seguimiento del Plan determinó que el 59,3% de los objetivos operativos fueron alcanzados, el 31,4% lo fueron parcialmente, el 5,9% tienen acciones definidas que se encuentran en desarrollo y solamente un 3,4% de los objetivos no han sido iniciados.

Finalmente, en 2024, último año del periodo para el que fue diseñado el Plan, los resultados alcanzados han sido de un 68,9% de los objetivos operativos alcanzados totalmente, un 22,7% lo han sido de manera parcial, un 5,3% se encuentran todavía en ejecución, y solo un 3,1% de los objetivos operativos no han podido ser iniciados, debido principalmente a que no se han producido las modificaciones normativas esperadas en el momento del diseño del Plan, como ha ocurrido, por ejemplo, con los referidos a la tributación medioambiental.

Una vez que ha concluido el periodo definido para el Plan Estratégico aprobado en 2021 y continuando con el modelo de gestión estratégica adoptado por la dirección de la ATM, se está ultimando el Plan Estratégico para el período 2025-2028 que no debemos considerar como un nuevo Plan, sino como una actualización del Plan anterior adaptado a la situación actual de la organización, así como a los nuevos escenarios que han de ser desarrollados en los próximos años.

Para el periodo 2025-2028 el Plan se va a sustentar, al igual que lo fue el anterior, sobre 6 Líneas estratégicas, todas ellas fundamentales, si bien vamos a destacar dos de ellas, la Línea 1. Fortalecimiento tributario y la Línea 4. Máxima orientación al contribuyente.

La Línea1, coincidiendo con el anterior Plan, incluye aquellas actuaciones a desarrollar para la mejora de los procesos vinculados con la gestión tributaria, tanto desde la óptica de la mejora de la capacidad recaudatoria como para alcanzar una mayor eficiencia en las relaciones con los tribunales, especialmente con el Tribunal Económico-Administrativo Municipal de Madrid. El desarrollo de objetivos vinculados a la implantación de tributos nuevos, como es el caso de la recién aprobada Tasa de gestión de residuos, o a la redefinición de otros, así como el impulso de la actividad inspectora o el establecimiento de sistemas ágiles de pago, supondrán una clara mejora en la gestión de los tributos, además de facilitar a los contribuyentes el cumplimiento de sus obligaciones con una clara reducción de la carga administrativa.

La Línea 4 está orientada al ciudadano, profundizando en un conjunto de iniciativas que van a permitir eximir al ciudadano de esfuerzos complementarios en la realización de las gestiones tributarias, como es el caso de tener que aportar documentación, o desplazarse personalmente a las oficinas municipales para realizar estas gestiones. Complementariamente, se seguirán implantando procedimientos basados en actuaciones administrativas automatizadas, se ahondará en la implantación de una cultura basada en un modelo de comunicación clara y se pondrán en práctica modelos eficaces de colaboración social, que complementen los servicios que la Agencia Tributaria Madrid presta a los ciudadanos.

Esta Línea 4 se complementará con la Línea 6 en la que se ha incidido sobre aquellos aspectos de gestión innovadora de los recursos (humanos, inmobiliarios, tecnológicos, etc.) con un énfasis especial en la gestión de los recursos humanos, recordando que la actividad de la ATM ha de tener como centro no sólo a los contribuyentes, sino también a los empleados. Se adoptan actuaciones estratégicas dirigidas al reto que plantea la renovación generacional que se va a producir de forma inminente, así como iniciativas especificas orientadas a mejorara las condiciones laborales y de salud de los empleados de la Agencia.

Y por supuesto, no menos importantes son las Líneas 2 y 3 en las que se da continuidad, por un lado, al proyecto de implantación del nuevo sistema de gestión de los ingresos municipales con efectos relevantes en algunos tributos, como la implantación de la nueva tasa de gestión de residuos (TGR) y, por otro, a la implantación de tecnologías innovadoras basadas principalmente en los “tributos inteligentes” y en los trabajos del Laboratorio Tributario.

La dirección de la Agencia Tributaria Madrid apostó en 2020 por un modelo de gestión estratégica que culminó con el diseñó y aprobación del Plan Estratégico de la ATM 2021-2024, en el que se adoptaron los objetivos e iniciativas para alcanzar la misión que tiene encomendada la Agencia. Concluido el período para el que el Plan fue diseñado, y conforme a los excelentes resultados alcanzados y a la extraordinaria respuesta de la organización, que ha interiorizado la necesidad de disponer de un marco estratégico perfectamente definido, se da continuidad a esta dirección estratégica mediante la adopción de un nuevo Plan Estratégico para el periodo comprendido entre 2025 y 2028, con un enfoque claramente continuista en el que se incluyen todas las actuaciones que se consideran necesarias para alcanzar la meta fijada y resumida en su lema: “Hacia una Agencia Tributaria fuertemente tecnológica, conectada y centrada en las personas: ciudadanos y empleados”. Hoy por hoy, podemos decir que ya tenemos una Agencia tecnológicamente avanzada, en la que se trabaja para lograr la plena conexión tanto interna como externa, y que ha situado a las personas en el centro de su actividad, si bien la organización debe continuar en esta línea hasta alcanzar la transformación tecnológica más completa posible.

• Pérez Ramón, Gema T. “La transformación de la Agencia Tributaria Madrid”. Revista TRIBUTUS número 1, junio 2023, páginas 7-32.
• Rodríguez Ramos, Miguel Ángel. “Plataformas digitales para la transformación de la Agencia Tributaria Madrid”. Revista TRIBUTUS número 4, abril 2024, páginas 22-49.